Während wir in den vergangenen fetten 50 Jahren vor allem damit beschäftigt waren, die Prozesse in allen Unternehmensteilen ständig in Richtung Rendite zu optimieren, haben wir weniger darauf geachtet, den wichtigsten Sinn und Zweck jeder Unternehmung, den Menschen dahinter, als Quelle und Ziel allen Handelns zu sehen und zu entwickeln. Er wurde im Fachenglisch einfach als „human Ressource“ als „menschliches Mittel zum Zweck“ betrachtet. Dabei werden die Verantwortlichkeiten klar getrennt zwischen Führungskräften als Entscheider und Mitarbeitern als Ausführende.

Mit diesem überkommenen Führungsmodell der organisierten Unverantwortlichkeit begeben wir uns der wichtigsten Quelle unternehmerischer Freiheit und Kunst: Der Selbst- oder Eigenverantwortung vieler Mitarbeiter und ihrer intellektuellen Qualitäten. Wir lassen sie einfach brach liegen.

Die Schlüsselwörter sind Selbstverantwortung und Teilhabe

Dabei gibt es bewährte und erfolgreiche Modelle und Wege, diese menschlichen Schätze besser zu erschließen. Die Orden der Benediktiner und Zisterzienser beispielsweise, die ihren Vorsteher wählen. Dieser Abt fungiert allerdings nach der Ordensregel weniger als „Chef“, sondern soll vor allem ein Vorbild sein als demütiger Hörer seiner Mönche, die er bei allen wichtigen Entscheidungen zu Rate ziehen muss. Die Mönche wiederum sind sowohl berechtigt als auch verpflichtet, gehört zu werden und sich Gehör zu verschaffen. Das Modell funktioniert seit mehr als 1500 Jahren. Der japanische Automobilkonzern Honda, ein Global Player und der weltweit größte Motorenbauer, nennt die 130.000 Menschen, die in 70 Werken arbeiten, nicht Beschäftigte oder Mitarbeiter, sondern „Associates“, Partner. Und als solche gelten sie auch, während ihrer ganzen Zugehörigkeit im Unternehmen. Sie arbeiten unter jährlich neu gewählten Gruppenleitern selbstverantwortlich, und sie sind selbstverständlich am Erfolg des Unternehmens beteiligt, auch in Form von Aktien. Kein anderer Autobauer kann so viele Verbesserungsvorschläge ausweisen, die sich auch in innovativen Produkten zeigen.

Die verschiedenen Formen der Selbstverantwortung – sie variieren von Unternehmen zu Unternehmen – sind zugleich auch die wirksamsten Motivationsinstrumente. Die Glücksforschung beweist, dass Selbstverantwortung nicht als Last, sondern als Lust erlebt wird. Die Freiheit, jederzeit wählen, wollen und antworten zu können mit dem Bewusstsein, vom Leben stets zurückzuerhalten, was man selbst gibt, bildet den selbstbewussten Mitarbeiter, von dem Unternehmer und Führungskräfte gern reden, häufig aber als Leerformel.

Kulturwandel nach der Corona-Krise

Der Kulturwandel nach der Corona-Krise, vor dem jetzt nicht nur Unternehmer und Führungskräften, sondern auch die Mitarbeiter stehen, ist keine Fiktion. Denn sie wachsen nach den Beispielen der Benediktiner und Honda in eine neue Rolle von Mitunternehmern im Unternehmen hinein. Aber keine Angst vor diesem „Upgrade“, frei nach George Bernard Shaw: „Man gibt den Verhältnissen die Schuld für das, was man ist. Ich glaube nicht an die Verhältnisse. Diejenigen, die in der Welt vorankommen, gehen hin und suchen sich die Verhältnisse, die sie wollen, und wenn sie sie nicht finden können, schaffen sie sie selbst“.

Wir sollten nicht daran zweifeln, dass sich der Arbeitsmarkt nach der Krise dramatischer verändern wird als in den vergangenen 50 Jahren. Wir sollten es vielmehr optimistisch angehen und die Chancen zur Veränderungskultur nutzen.

Über Reinhard F. Leiter

Reinhard F. Leiter war von 1972 bis 1981 in den Funktionen Leiter Aus- und Weiterbildung und Personalleiter bei Bayer AG tätig. Von 1982 bis 2013 leitete er bei Allianz SE das Zentrale Bildungswesen und war Head of Executive Events. Er ist heute Coach für Unternehmer und Führungskräfte in München und Executive Coach bei SELECTEAM Deutschland GmbH. Dieser Beitrag beruht auf einem vielbeachteten Vortrag, den er vor Führungskräften eines internationalen Finanzdienstleisters gehalten hat. Reinhard F. Leiter publiziert regelmäßig. Kürzlich neu erschienen ist „Global Coaching Excellence“, Feldhaus-Verlag, ISBN 978-3-86451-060-1