Digitalisierungskompetenz ist Managementaufgabe

Die grundsätzliche Herausforderung an Unternehmen und ihre Mitarbeitenden ist unstrittig. Es ist die digitale Transformation, begleitet von Disruption, Komplexität und ständiger Veränderung.

Wir müssen uns daher überlegen, wie wir Menschen auf ihre zukünftigen, heute noch nicht existierenden Aufgaben vorbereiten. Wie wir Technologien entwickeln und nutzen, welche wir uns heute noch nicht vorstellen können. Wie wir Herausforderungen bewältigen können, von denen wir heute noch nicht wissen, dass es sie geben wird.

Die Befähigung der Mitarbeitenden ist daher die wesentliche Managementaufgabe, die über die Lebensfähigkeit eines Unternehmens entscheidet. Leistungsfähigen Unternehmen ist klar, dass ihr Wettbewerbsvorteil im Umgang mit Wissen, den vorhandenen Kompetenzen und dem direkten Austausch mit den Kunden besteht. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten das erfolgreich tun zu können, braucht die besten Manager. Der Wandel in eine lernende Organisation ist überlebensnotwendig.


Integration von Workforce und Learning
Die Arbeits- und Lernwelten werden sich sehr dynamisch entwickeln und gleichzeitig zusammenwachsen. Arbeiten und Lernen stehen in einem direkten Zusammenhang. Sowohl zeitlich, als auch inhaltlich. Erfolgreiche Unternehmen haben dies erkannt und entwickeln sich immer mehr in lernende Organisationen. Wissen aufbauen, Wissen im Arbeitsprozess nutzen, entwickeln von Kompetenzen und steigern der Performance.

Lern- und Arbeitsprozesse optimieren
Erkenntnisse aus der Pädagogik, der Psychologie und den Neurowissenschaften werden zur Optimierung und zur Unterstützung der Lern- und Arbeitsprozesse verstärkt genutzt. Die Ergebnisse aus Workforce Analytics gehen in die Gestaltung der Lernprozesse ein und umgekehrt.

Die erfolgreiche Umsetzung einer solchen Entwicklungsstrategie benötigt aufgrund der schnellen Veränderungen kontinuierliche und partizipative Prozesse. Fähigkeiten wie Kollaboration, Kommunikation, Feedback und Reflexion sind dazu notwendig.

Strategisch
Die strategischen und operationalen Unternehmensziele bilden die Grundlage für die Arbeits- und Lernprozesse. Dabei geht es nicht um die bisherigen betriebswirtschaftlichen Sichtweisen. Es geht um Werte, Veränderung von Verhalten, Entwicklung von Kompetenzen, Umgang mit Veränderung, Zusammenarbeit und die Nutzung von Erfahrungswissen, um nur einige anzusprechen. Die Auswirkungen der Entwicklungsmaßnahmen haben direkten Einfluss auf die Umsetzung der Visionen und die Zielerreichung.

Wirksamkeit der Maßnahmen
Strategische Kompetenzentwicklung, Lernen und Unterstützung im Arbeitsprozess benötigen relevante und kontextbezogene Informationen über das Zusammenwirken der Maßnahmen und den Arbeitsergebnissen. Durch entsprechende Analysen und Monitoring werden wir den Computer immer mehr als Lern- und Arbeitspartner erleben. Assistenzsysteme werden uns Routinearbeiten abnehmen und just in time Informationen und Handlungsvorschläge zur Verfügung stellen. In lernenden Organisationen hat man erkannt, dass diese Herangehensweise und das gemeinsame Lernen sehr effektiv und effizient sind.

Werte und Kultur
Die Arbeits- und Lernlösungen werden unter Berücksichtigung unserer Werte und der Unternehmenskultur gestaltet werden. Werte bilden dabei die Grundlage für die Kompetenzentwicklung. Die Kultur bildet den Ermöglichungsrahmen für die interne und externe Zusammenarbeit.

Sich selbst und andere zu befähigen, sollte tief in die DNA eines Unternehmens eingebrannt sein. Erfolgreiche Unternehmen, in vorderster Front die Führungskräfte und Manager, befähigen ihre Mitarbeitenden, um die beschriebenen Herausforderungen bewältigen zu können. Das sieht man in der Bewertung der Unternehmen an den Börsen. Diese wertschaffenden Ergebnisse verlangen aber nach neuen Instrumenten und Methoden. Sie gehen weit über Qualifizierungsmaßnamen, New Work und der Digitalisierung von Präsenzveranstaltungen als Blended Learning hinaus. Wir benötigen Digitalisierungskompetenz und lernende Organisationen!

New Learning bedeutet Unterstützung, Qualifizierung
und Kompetenzentwicklung integriert im Arbeitsprozess!

Digitalisierungskompetenz ist weit mehr als digitale Kompetenz
Bisher wird viel über die digitale Kompetenz gesprochen. Doch meist nur über Skills, Technik und Prozesse. Das reicht nicht aus! Wir müssen darüber hinaus denken. Denn wir werden komplexe Systeme niemals vollständig planen oder verstehen können.

„Die Idee, dass eine mathematische Gleichung die Kraft hat, vorherzusagen, wie sich ein System verhalten würde, war gestorben.“ (Jim Al-Khalili, BBC FOUR, The Secret Life of Chaos, Minute 30:30).

Doch auch mit diesem Wissen respektive Nicht-Wissen und der Erkenntnis, nicht die Zukunft berechnen zu können, müssen wir in der Lage sein, selbstorganisiert handlungs- und entscheidungsfähig zu sein.

Next Learning wird folgendes berücksichtigen müssen:

Customer Experience

Die Mitarbeitenden sind ebenso Kunden, wie die Käufer von Produkten und Dienstleistungen. Bei der Umsetzung einer „Befähigungsstrategie“ sollte auch hier erst einmal eine positive emotionale Haltung erzeugt werden. Wir müssen die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt unserer Maßnahmen stellen. Ihnen zeigen, welche Vorteile sie von den Angeboten haben, sie es erleben lassen. Wie bei unseren KäuferInnen müssen wir die Bedürfnisse unserer Kunden nicht nur erfüllen, sondern Lösungen anbieten, welche diese übertreffen. Bei unseren Führungskräften, ManagerInnen, ExpertInnen – unseren Mitarbeitern – können wir die Bedürfnisse und Anforderungen durch direktes Fragen herausfinden.
Oder mit Workplace und Learning Analytics bessere, gezieltere Informations- und Entwicklungsangebote erstellen.

  • Welche Informationen werden wann und in welcher Form im Arbeitsprozess benötigt?
  • Wie lernt der Mitarbeiter und wie sollten formale Lernangebote aussehen?
  • Welche ExpertInnen können als Mentoren helfen?
  • Oder in welchen KompetenzNetzwerken könnten sie sich in Communities of Practices zusammenschließen?
  • Wie können wir unterstützen, entwickeln und Emotionen erzeugen, damit lernen, entwickeln und verändern Spaß macht?
  • Abgewandelt nach einem Zitat von Prof. Helmut Thoma: „Personalentwicklung muss dem Mitarbeiter schmecken, nicht dem Personalentwickler.“

Agiles Vorgehen

Das agile Vorgehensmodell hat sich aus fehlgeschlagenen Softwareprojekten (siehe Agile Softwareentwicklung) entwickelt. Bei der Entwicklung von lernenden Organisationen und im Bereich der Personalentwicklung wird es sich langsam durchsetzen. Wir lernen aus fehlgeschlagenen Entwicklungsprojekten, dass nicht alle Anforderungen zum Start bekannt sind. Auch erkennen wir, dass die Mitarbeitenden die Anforderungen nicht für eine sofortige Umsetzung formulieren können. Oder, dass es ausreicht, die bisherigen Maßnahmen in digitalen Kursen anzubieten, ohne deren Wirksamkeit zeitnah zu messen.

Schnelles umsetzen und testen
Die Entwicklung einer lernenden Organisation oder auch nur von Personalentwicklungsmaßnahmen läuft fast immer den neuen Herausforderungen in den Geschäftsprozessen hinterher. Wir müssen mehr in Menschen und Interaktionen denken, statt in Methoden und Werkzeuge. Mehr in einfache, funktionierende Unterstützung, als in umfassenden Dokumentationen. In der Zusammenarbeit von Menschen in KompetenzNetzwerken. Wir müssen Veränderungen antizipieren und schneller reagieren, statt starr einem Entwicklungsplan zu folgen.

Wirksamkeit herstellen
Eine Critical Skills Analysis hilft uns bei der Priorisierung, dem notwendigen Design und den benötigten Inhalten. Die Analyse basiert auf den Berichten der Menschen in den jeweiligen Arbeitsprozessen oder Rollen. Nicht auf dem, was wir oder Experten glauben, was jeder wissen muss oder wie gelernt werden soll. Dies erleichtert die iterativen und inkrementellen Entwicklungszyklen. Damit können Ergebnisse (auch negative) flexibler und schneller erreicht werden. Jederzeit überprüft von den Kunden (Mitarbeitenden) im Rahmen der Anwendung, bspw. im Rahmen des Workplace Supports.
Das Ziel ist die Unterstützung und selbstorganisierte Entwicklung von Kompetenzen in komplexen und volatilen Umgebungen. Der Digitalisierungskompetenz!

Workplace Support

Wir beklagen die fehlende Zeit zum Lernen. Wir müssen aber unsere Fähigkeiten entwickeln und schärfen, um auch in Zukunft unsere Ziele erreichen zu können. Analog dem Beispiel des Holzfällers mit der stumpfen Säge. Über 30 % unserer Arbeitszeit verschwenden wir mit der Suche nach Informationen oder stumpfsinnigen Routinetätigkeiten.
Ob es um die Einhaltung von Compliance Regeln geht, die neueste Information über ein Produkt oder Hilfe nach einer Anpassung des Prozesses. Dies ist nicht nur Verschwendung von Zeit, auch führt die Unsicherheit zu Frustration und Resignation. „Ich hab keine Zeit, also mach ich es, wie ich es für richtig halte.“ Dadurch erhöht sich die Fehlerquote, Prozesse funktionieren nicht mehr und am Ende sind die Kunden weg.

Kontextbezogene Unterstützung
Eine einfache und direkte Lösung ist die Unterstützung im Arbeitsprozess. Dazu müssen wir verstehen, wie das Business funktioniert, die Prozesse aussehen und welche Unterstützung die Mitarbeitenden wirklich benötigen. Schnelle und einfache, kontextbezogene Hilfe. Entweder in Form von Checklisten, Anwendungsbeispielen, als Text, Video oder Audio. Jederzeit auf allen Endgeräten abrufbar, höchstens zwei Klicks entfernt und in kleinen „Häppchen“ (Microlearning). Mit dem Ergebnis von mehr Zeit für das Wesentliche – den Kunden, höhere Prozesssicherheit und Qualität, gesetzliche Anforderungen und Compliance Regeln werden eingehalten. Wir sollten nicht mehr suchen müssen!
Diese Art der Unterstützung kennen wir aus den mehr oder weniger guten Hilfetexten bei der Nutzung von Software. Denken wir weiter. Wie sähe eine sinnvolle Unterstützung in einem Marketingprozess oder einem Kundengespräch aus? Oder für Servicetechniker, die eine Maschine warten oder reparieren?
Methoden wie 5 Moments of Need, Wissensmanagement und integrierende Workflow Support Systeme werden in Verbindung mit Workplace und Learning Analytics eine wesentliche Rolle übernehmen.

Workplace Learning

In der direkten Unterstützung im Arbeitsprozess sind schon Teile des formalen Lernens integriert (Microlearning). Wenn Mitarbeitende neues lernen müssen oder ihr Wissen vertiefen wollen, brauchen wir auch weiterhin Qualifizierungsmaßnahmen. Viele Unternehmen stellen dazu eLearning Kurse in einem LMS zur Verfügung, meist mit wenig Erfolg. Denn diese sind vielfach nicht im Arbeitskontext und in die anderen Entwicklungsmaßnahmen integriert.
Statt umfangreicher Kurse werden wir kleine Informationseinheiten erleben, welche durch „intelligente“ Systeme aufgrund unseres Lern- und Arbeitsverhaltens zur Verfügung gestellt werden. Lernen im Arbeitsprozess bedeutet weg von dem stundenlangen Bearbeiten von vordefinierten Kursen.

Kurze selbstorganisierte Lerneinheiten
Nehmen wir an, dass wir Menschen auf Veränderungen und neue Arbeitsmethoden vorbereiten wollen. Dazu müssen selbstverständlich neue Methoden und Tools vorgestellt und erklärt werden. Ohne dieses Wissen, kann deren Nutzen und Anwendbarkeit in dieser speziellen Arbeitsumgebung nicht getestet werden. Statt nun einen kompletten Kurs durcharbeiten zu müssen, können die Lerner aufgrund ihrer Bedürfnisse den passenden Einstieg wählen und die Inhalte in der für sie sinnvollen Reihenfolge „erleben“. Aufgrund des speziellen Designs ergeben sich viele kleine Lerneinheiten, welche intuitiv oder aufgrund unserer Arbeitsweise bereitgestellt werden.
Somit stehen diese Inhalte auch für den Workplace Support zur Verfügung und umgekehrt. Das spart Entwicklungsaufwand. Einmal für den Lerner selbst und zum anderen für die Erstellung der Lern- und Wissensinhalte.
Integriertes lernen und arbeiten, Blended Learning, eLearning, Social Learning, Mircolearning, Gamification und mobiles Lernen werden sich weiterentwickeln, um einfaches kognitives und intuitives Lernen zu ermöglichen.

Workplace Development

Die 70-20-10 Regel besagt, dass wir 70 % unserer Fähigkeiten durch Handeln entwickeln. Präsenzveranstaltungen und Blended Learning haben in bestimmten Situationen ihre Berechtigung. Auch ist der Austausch in Communities of Practises sinnvoll. Doch relevant ist die Transformation von Wissen in Ergebnisse. Durch Handeln! So entwickelt sich Erfahrungswissen und Kompetenzen.
Entwicklung von notwendigen Kompetenzen, um das Gelernte im Arbeitsprozess in die Verbesserung der Geschäftsprozesse, die Schaffung von neuen Geschäftsmodellen, die digitale Transformation umzusetzen.
Am Beispiel der Fachkompetenz bedeutet dies beispielsweise: Die Grundlage für eine Fachkompetenz ist Wissen. Ohne Wissen kann keine Kompetenz entstehen. Doch viele Unternehmen glauben, dass der Aufbau dieses Wissens schon Kompetenz ist. Das ist es nicht. Dieses Wissen anzuwenden um neue kreative Lösungen, in neue Geschäftsmodelle und Wertschöpfung zu verwandeln ist Kompetenz. Wenn diese Transferleistung ausbleibt, haben wir viele hochqualifizierte Inkompetente (frei nach John Erpenbeck), aber keine kompetenten Mitarbeitende.

Digitalisierungskompetenz aufbauen
Neben dem Wissen um die technischen Möglichkeiten, den unterschiedlichen Methoden der Zusammenarbeit und Führungsmöglichkeiten, den Tools für agiles arbeiten und Lean Management, müssen wir die Fähigkeit entwickeln gesamtheitlich zu denken und Veränderungen als sinnvoll zu betrachten. Diese Kombination von unterschiedlichen personalen, fachlichen, methodischen und Aktivitäts- und Handlungskompetenzen zu entwickeln, ist eine der wesentlichen Aufgaben eines Unternehmens. Das wird ohne den notwendigen Ermöglichungsrahmen einer lernenden Organisation kaum möglich sein. Hinzu kommt die Entwicklung einer Ermöglichungsdidaktik, auch im Sinne einer emotionalen Transformation (Rolf Arnold).

Handeln durch Werte

Werte sind die Ursachen von Handlungen und in Kombination mit Kompetenzen der Performanz. Ohne Werte gibt es daher weder Kompetenz, noch Leistung aufgrund der vorhandenen Potenziale und Kompetenzen. Um Werte oder die Organisationskultur verändern zu können, müssen diese in die Entwicklungsprozesse der Mitarbeitenden eingearbeitet werden. Dabei hilft die Verknüpfung von Lernen und Arbeiten, wie weiter oben beschrieben und kollaboratives Arbeiten in KompetenzNetzwerken. So werden Werte und Kultur im täglichen Arbeiten und ständigen Lernen verinnerlicht.

Generell müssen sich alle damit auseinandersetzen, wie die Technik sinnvoll für die eigene Arbeit genutzt werden kann. Wie man in Zukunft zusammenarbeiten will, rollenbasierte Aufgaben und Führung aussehen wird. Möglichkeiten von abteilungs- und firmenübergreifenden Netzwerken mit Kunden, Lieferanten und externen ExpertInnen nutzen. In welcher Form Learning Analytics, Lernen und Entwicklung unterstützen kann, nicht zur Kontrolle der Menschen. Und wie Workplace Analytics uns mit Informationen und Erfahrungswissen für die heutigen und zukünftigen Herausforderungen versorgen kann – wovon wir heute noch gar nicht wissen, dass wir es wissen sollten.

Ohne ausreichend Zeit kommt die operative Arbeit immer zuerst, daher ist die Entlastung in den heutigen Arbeitsprozessen notwendig.
Wissen über die Möglichkeiten (Blockchain) ist notwendig, um die Möglichkeiten und Anwendungen verstehen zu können.
Kompetenzen und Werte, aber transformieren das Wissen in neue Chancen, Wertschöpfung und Geschäftsmodelle.

Das sind jede Menge Möglichkeiten und Herausforderungen. Alles auf einmal schaffen wir nicht. Doch warum nicht mit dem Workplace Support beginnen. Das hilft sofort und schafft Vertrauen für die nächsten Schritte.

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