Das Projekt: Einbinden der Potenzialanalyse in eine strategische Personal- und Organisationsentwicklung.

Der Grundstein für das Projekt wurde bei der Besetzung des Head of HR in 2019 gelegt: die drei Topkandidaten in der Entscheidungsrunde haben eine Potenzialanalyse durchlaufen. Durch den Abgleich der Auswertungen mit den persönlichen Eindrücken aus den Vorstellungsgesprächen konnte die Entscheidung eindeutig und objektiv getroffen werden. Dies bringt auch den Bewerbern einen persönlichen Mehrwert, ganz gleich ob es zu einer künftigen Zusammenarbeit kommt oder nicht.

Inzwischen werden sowohl bei Bewerbern als auch bei Führungskräften die Sozial- bzw. Managementkompetenzen evaluiert. Im nächsten Schritt sollen alle Mitarbeiter eine Potenzialanalyse durchlaufen. Die Ergebnisse sind ein wichtiger Baustein beim Aufbau einer strategischen Personal- und Organisationsentwicklung.

Die Vorgehensweise.

Als Ergebnis der Potenzialanalyse erhält der Teilnehmer eine Übersicht über die Ausprägung jeder evaluierten Kompetenz. Dazu wird ein profilbezogenes Benchmark herangezogen, das einen Vergleich mit den jeweils Besten auf einer vergleichbaren Position ermöglicht. Weiterhin werden individuelle Entwicklungs- und Coaching-Pläne erstellt und abgearbeitet. Sowohl die Ergebnisse der Potenzialanalysen als auch die Entwicklungsmaßnahmen werden mit jedem Teilnehmer besprochen. Der Erfolg der vereinbarten Maßnahmen wird durch die Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen überprüft und bei Bedarf angepasst.

Das Ergebnis.

Die Geschäftsleitung und HR können das Potenzial der Mitarbeiter sehr fundiert einschätzen und Personalentscheidungen präziser treffen. Ebenso kann jeder Mitarbeiter gemäß seinen Stärken eingesetzt und individuell gefördert werden. Erste Ergebnisse zeigen, dass zeitnah eine hohe Leistungssteigerung und Kosteneffizienz erzielt werden konnte.

*DNLA – „Discovering Natural Latent Abilities“ – ist ein Verfahren der Potenzialanalyse, das nach DIN 3340 für berufliche Eignungsbeurteilung zertifiziert ist. Die Fragebogen sind von unabhängiger Seite validiert und basieren auf den Erkenntnissen der Arbeitspsychologie und Grundlagenforschung zu beruflichem Erfolg am Max-Planck-Institut. Je nach Zielsetzung bzw. Arbeitsbereich werden unterschiedliche Kompetenzen gemessen. Diese Analysen können vielfältig eingesetzt werden.

Über Oliver Grubert

Oliver Grubert blickt auf fast 15 Jahre Tätigkeit als Rechtsanwalt mit Fachrichtung Arbeitsrecht zurück. Bevor er sich der SELECTEAM Deutschland GmbH 2019 als Partner und Head of Assessment & Development angeschlossen hat, war er als Partner bei einer renommierten internationalen Personalberatung erfolgreich tätig. Dort war er für den Bereich Executive Assessment & Development zuständig.

Zuvor war er mehr als 8 Jahre Geschäftsführer einer Boutique Beratungsgesellschaft. Der Beratungsschwerpunkt lag in den Bereichen Personalentwicklung, Potenzialanalysen und Personalauswahl.

Aufgrund seiner umfangreichen Erfahrung im Bereich Personal und Arbeitsrecht hat er sich auf den Bereich Assessment & Development spezialisiert. Er verfügt über zahlreiche Zertifizierungen im Bereich berufsbezogene Eignungsdiagnostik.

Mit Hilfe seiner Beratungsleistung sind Unternehmen in der Lage, messbare Ertragssteigerungen zu erreichen. Zudem integrieren sich Mitarbeiter besser und schneller. Durch seine Beratung erhöhen sich Motivation, Eigenverantwortung und Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern. Herr Grubert garantiert dabei, einen Imagegewinn zu erzielen und Leistungsträger langfristig an das Unternehmen zu binden. Besondere Kenntnisse hat sich Oliver Grubert im Bereich Digitalisierung erworben. Er hilft Führungskräften, unter den spezifischen Anforderungen der Digitalisierung, erfolgreich zu führen.

Das Projekt: Einbinden der Potenzialanalyse in eine strategische Personal- und Organisationsentwicklung.

Der Grundstein für das Projekt wurde bei der Besetzung des Head of HR in 2019 gelegt: die drei Topkandidaten in der Entscheidungsrunde haben eine Potenzialanalyse durchlaufen. Durch den Abgleich der Auswertungen mit den persönlichen Eindrücken aus den Vorstellungsgesprächen konnte die Entscheidung eindeutig und objektiv getroffen werden. Dies bringt auch den Bewerbern einen persönlichen Mehrwert, ganz gleich ob es zu einer künftigen Zusammenarbeit kommt oder nicht.

Inzwischen werden sowohl bei Bewerbern als auch bei Führungskräften die Sozial- bzw. Managementkompetenzen evaluiert. Im nächsten Schritt sollen alle Mitarbeiter eine Potenzialanalyse durchlaufen. Die Ergebnisse sind ein wichtiger Baustein beim Aufbau einer strategischen Personal- und Organisationsentwicklung.

Die Vorgehensweise.

Als Ergebnis der Potenzialanalyse erhält der Teilnehmer eine Übersicht über die Ausprägung jeder evaluierten Kompetenz. Dazu wird ein profilbezogenes Benchmark herangezogen, das einen Vergleich mit den jeweils Besten auf einer vergleichbaren Position ermöglicht. Weiterhin werden individuelle Entwicklungs- und Coaching-Pläne erstellt und abgearbeitet. Sowohl die Ergebnisse der Potenzialanalysen als auch die Entwicklungsmaßnahmen werden mit jedem Teilnehmer besprochen. Der Erfolg der vereinbarten Maßnahmen wird durch die Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen überprüft und bei Bedarf angepasst.

Das Ergebnis.

Die Geschäftsleitung und HR können das Potenzial der Mitarbeiter sehr fundiert einschätzen und Personalentscheidungen präziser treffen. Ebenso kann jeder Mitarbeiter gemäß seinen Stärken eingesetzt und individuell gefördert werden. Erste Ergebnisse zeigen, dass zeitnah eine hohe Leistungssteigerung und Kosteneffizienz erzielt werden konnte.

*DNLA – „Discovering Natural Latent Abilities“ – ist ein Verfahren der Potenzialanalyse, das nach DIN 3340 für berufliche Eignungsbeurteilung zertifiziert ist. Die Fragebogen sind von unabhängiger Seite validiert und basieren auf den Erkenntnissen der Arbeitspsychologie und Grundlagenforschung zu beruflichem Erfolg am Max-Planck-Institut. Je nach Zielsetzung bzw. Arbeitsbereich werden unterschiedliche Kompetenzen gemessen. Diese Analysen können vielfältig eingesetzt werden.

Über Oliver Grubert

Oliver Grubert blickt auf fast 15 Jahre Tätigkeit als Rechtsanwalt mit Fachrichtung Arbeitsrecht zurück. Bevor er sich der SELECTEAM Deutschland GmbH 2019 als Partner und Head of Assessment & Development angeschlossen hat, war er als Partner bei einer renommierten internationalen Personalberatung erfolgreich tätig. Dort war er für den Bereich Executive Assessment & Development zuständig.

Zuvor war er mehr als 8 Jahre Geschäftsführer einer Boutique Beratungsgesellschaft. Der Beratungsschwerpunkt lag in den Bereichen Personalentwicklung, Potenzialanalysen und Personalauswahl.

Aufgrund seiner umfangreichen Erfahrung im Bereich Personal und Arbeitsrecht hat er sich auf den Bereich Assessment & Development spezialisiert. Er verfügt über zahlreiche Zertifizierungen im Bereich berufsbezogene Eignungsdiagnostik.

Mit Hilfe seiner Beratungsleistung sind Unternehmen in der Lage, messbare Ertragssteigerungen zu erreichen. Zudem integrieren sich Mitarbeiter besser und schneller. Durch seine Beratung erhöhen sich Motivation, Eigenverantwortung und Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern. Herr Grubert garantiert dabei, einen Imagegewinn zu erzielen und Leistungsträger langfristig an das Unternehmen zu binden. Besondere Kenntnisse hat sich Oliver Grubert im Bereich Digitalisierung erworben. Er hilft Führungskräften, unter den spezifischen Anforderungen der Digitalisierung, erfolgreich zu führen.

Während wir in den vergangenen fetten 50 Jahren vor allem damit beschäftigt waren, die Prozesse in allen Unternehmensteilen ständig in Richtung Rendite zu optimieren, haben wir weniger darauf geachtet, den wichtigsten Sinn und Zweck jeder Unternehmung, den Menschen dahinter, als Quelle und Ziel allen Handelns zu sehen und zu entwickeln. Er wurde im Fachenglisch einfach als „human Ressource“ als „menschliches Mittel zum Zweck“ betrachtet. Dabei werden die Verantwortlichkeiten klar getrennt zwischen Führungskräften als Entscheider und Mitarbeitern als Ausführende.

Mit diesem überkommenen Führungsmodell der organisierten Unverantwortlichkeit begeben wir uns der wichtigsten Quelle unternehmerischer Freiheit und Kunst: Der Selbst- oder Eigenverantwortung vieler Mitarbeiter und ihrer intellektuellen Qualitäten. Wir lassen sie einfach brach liegen.

Die Schlüsselwörter sind Selbstverantwortung und Teilhabe

Dabei gibt es bewährte und erfolgreiche Modelle und Wege, diese menschlichen Schätze besser zu erschließen. Die Orden der Benediktiner und Zisterzienser beispielsweise, die ihren Vorsteher wählen. Dieser Abt fungiert allerdings nach der Ordensregel weniger als „Chef“, sondern soll vor allem ein Vorbild sein als demütiger Hörer seiner Mönche, die er bei allen wichtigen Entscheidungen zu Rate ziehen muss. Die Mönche wiederum sind sowohl berechtigt als auch verpflichtet, gehört zu werden und sich Gehör zu verschaffen. Das Modell funktioniert seit mehr als 1500 Jahren. Der japanische Automobilkonzern Honda, ein Global Player und der weltweit größte Motorenbauer, nennt die 130.000 Menschen, die in 70 Werken arbeiten, nicht Beschäftigte oder Mitarbeiter, sondern „Associates“, Partner. Und als solche gelten sie auch, während ihrer ganzen Zugehörigkeit im Unternehmen. Sie arbeiten unter jährlich neu gewählten Gruppenleitern selbstverantwortlich, und sie sind selbstverständlich am Erfolg des Unternehmens beteiligt, auch in Form von Aktien. Kein anderer Autobauer kann so viele Verbesserungsvorschläge ausweisen, die sich auch in innovativen Produkten zeigen.

Die verschiedenen Formen der Selbstverantwortung – sie variieren von Unternehmen zu Unternehmen – sind zugleich auch die wirksamsten Motivationsinstrumente. Die Glücksforschung beweist, dass Selbstverantwortung nicht als Last, sondern als Lust erlebt wird. Die Freiheit, jederzeit wählen, wollen und antworten zu können mit dem Bewusstsein, vom Leben stets zurückzuerhalten, was man selbst gibt, bildet den selbstbewussten Mitarbeiter, von dem Unternehmer und Führungskräfte gern reden, häufig aber als Leerformel.

Kulturwandel nach der Corona-Krise

Der Kulturwandel nach der Corona-Krise, vor dem jetzt nicht nur Unternehmer und Führungskräften, sondern auch die Mitarbeiter stehen, ist keine Fiktion. Denn sie wachsen nach den Beispielen der Benediktiner und Honda in eine neue Rolle von Mitunternehmern im Unternehmen hinein. Aber keine Angst vor diesem „Upgrade“, frei nach George Bernard Shaw: „Man gibt den Verhältnissen die Schuld für das, was man ist. Ich glaube nicht an die Verhältnisse. Diejenigen, die in der Welt vorankommen, gehen hin und suchen sich die Verhältnisse, die sie wollen, und wenn sie sie nicht finden können, schaffen sie sie selbst“.

Wir sollten nicht daran zweifeln, dass sich der Arbeitsmarkt nach der Krise dramatischer verändern wird als in den vergangenen 50 Jahren. Wir sollten es vielmehr optimistisch angehen und die Chancen zur Veränderungskultur nutzen.

Über Reinhard F. Leiter

Reinhard F. Leiter war von 1972 bis 1981 in den Funktionen Leiter Aus- und Weiterbildung und Personalleiter bei Bayer AG tätig. Von 1982 bis 2013 leitete er bei Allianz SE das Zentrale Bildungswesen und war Head of Executive Events. Er ist heute Coach für Unternehmer und Führungskräfte in München und Executive Coach bei SELECTEAM Deutschland GmbH. Dieser Beitrag beruht auf einem vielbeachteten Vortrag, den er vor Führungskräften eines internationalen Finanzdienstleisters gehalten hat. Reinhard F. Leiter publiziert regelmäßig. Kürzlich neu erschienen ist „Global Coaching Excellence“, Feldhaus-Verlag, ISBN 978-3-86451-060-1

Den Begriff der “Neuen Arbeit” gibt es aber schon seit Mitte der 70er-Jahre. Entwickelt wurde dieser seinerzeit durch den Philosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann. Heute versteht man darunter etwas allgemeiner die „Gesamtheit der modernen und flexiblen Formen der Arbeit bzw. der Arbeitsorganisation (z. B. dezentrale Strukturen und Homeoffice)“. Digitalisierung, Automatisierung und neue Technologien führen dazu, dass sich Arbeitsplätze verändern oder sogar wegfallen. Neue Denkweisen und Führungskulturen ziehen in die Unternehmen ein – massive Prozess- und Kulturveränderungen sind die Folge. Durch „New Work“ ändern sich die Organisationen und die Zusammenarbeit, die Tätigkeiten und Anforderungen an die Beschäftigten und letztlich die Einstellung und die Haltung der Menschen selbst.

Agile Organisationen werden nicht mehr zentral und über Hierarchien gesteuert, und auch nicht in Form von Projekten. Agilität bezeichnet die Fähigkeit, in einer unbeständigen, durch sich ständig verändernde Kundenwünsche charakterisierten Wettbewerbsumgebung flexibel, proaktiv, antizipativ und initiativ – und dadurch erfolgreich und gewinnbringend – zu agieren. Agile Unternehmen werden also durch die Kundenwünsche und eine Maximierung des Kundennutzens gesteuert.

Was bedeutet das für die Beschäftigten in Unternehmen?

Daraus ergibt sich, dass das Handeln eines agilen Menschen von bestimmten Qualitäten geprägt sein sollte. Dazu gehören Flexibilität, das Erkennen von und die Orientierung an den Kundenbedürfnissen und am Kundennutzen, Eigenverantwortlichkeit und Selbstsicherheit/Souveränität im Handeln, eine hohe Motivation und einen konstruktiven Umgang mit Feedback. Wer allerdings allein initiativ, flexibel oder einfühlsam ist, der ist noch nicht automatisch agil im obigen Sinne. Wer die zu „New Work“ passende Kombination mitbringt, der wird eine hohe Ausprägung in diesem Bereich besitzen. Die Anpassung an die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden stehen hier im Vordergrund. Diese Skills sind unter anderem erforderlich, um den Wandel erfolgreich zu gestalten. 

Wie kann man die „Agilitätskompetenz“ ermitteln?

Die gute Nachricht: Es gibt bereits eignungsdiagnostische Testverfahren, die die neuen Skills erfassen. Die hier erhobenen Indikatoren geben also konkrete Anhaltspunkte darüber, wie gut Teilnehmende im Zeitalter von „New Work“ für die damit verbundenen Anforderungen mental vorbereitet sind.

Wie ausgeprägt die nötigen Sozialkompetenzen sind, kann man beispielsweise mit dem wissenschaftlich fundierten Potenzialanalyseverfahren DNLA – „Discovering Natural Latent Abilities“ messen. Die DNLA-Verfahren basieren auf der Grundlagenforschung am Max-Planck-Institut in München und gehen den zentralen Fragen nach:

• Was braucht man, um im Beruf erfolgreich zu sein? Welche „Soft Skills“ spielen hier die entscheidende Rolle?
• Wie ausgeprägt müssen die „Soft Skills“ sein?

DNLA-Verfahren bieten eine valide, objektive und reliable Messung der vorhandenen Potenziale. Dazu bedient sich die Methode eines DIN 33430 zertifizierten Analyse- und Entwicklungsprozesses, mit dem das Potenzial und die Entwicklung von derzeit schwächer ausgeprägten Faktoren gemessen werden kann. Die aus dem Ergebnis ableitbaren Entwicklungspläne und Empfehlungen zum Potenzialaufbau bewirken eine nachhaltige Entwicklung und Stärkung des Leistungspotenzials für jeden Einzelnen und für das gesamte Unternehmen.

Zu den Qualitäten eines agilen Menschen gehören Flexibilität, Erkennen von und Orientierung an den Kundenbedürfnissen und am Kundennutzen, Eigenverantwortlichkeit und Selbstsicherheit / Souveränität im Handeln, eine hohe Motivation und einen konstruktiven Umgang mit Feedback. Diese Faktoren werden bereits in der Auswertung des ESK „Erfolgsprofil Soziale Kompetenz“ sichtbar gemacht. Dazu wurden für den neuen Faktor Agilität zusätzlich verschiedene, agilitätsspezifische Fragen neu zusammengefasst und gewichtet. Sie geben Aufschluss über die jeweilige persönliche „Agilitätskompetenz“.

Eigungsdiagnostik startet bereits im Recruiting Prozess

Zwei von fünf Bewerbern brechen den Bewerbungsprozess ab. Gründe dafür sind zu komplizierte Bewerbungsverfahren, fehlende Wertschätzung oder veraltete Assessment-Center-Verfahren. Digitale Auswahltests werden immer häufiger genutzt. Eine aktuelle Studie von McKinsey geht von einer Steigerung um 82 % aus. In Zukunft wird dementsprechend jedes dritte Unternehmen digitale Instrumente nutzen, um bei Bewerbern persönliche Skills und Fähigkeiten zu testen.

Führungskräfte als Enabler: Mitarbeiter fördern und damit das gesamte Unternehmen erfolgreicher machen

In Zeiten von „New Work“ wird die Führungskraft zum Coach und Mentor. Sie muss die Fähigkeit besitzen, Probleme und Konflikte auf der Meta-Ebene zu analysieren und mit Kommunikationsstrategien verknüpfen. Die Fähigkeit zur Anpassung sollte sehr hoch ausgeprägt sein, da die immer wieder vorhandenen, unterschiedlichen Strömungen in einem Team zu einer Win-win-Situation umgewandelt werden müssen. Wertschätzung und die stetige Einbeziehung der Teammitglieder sind besonders wichtig. Die Ergebnisse der DNLA-Analysen bieten die Möglichkeit, wo nötig die erforderlichen Management- und Führungsfähigkeiten zielgerichtet zu entwickeln. Mit DNLA MM „Management“ werden die Ausprägungen der 25 wichtigsten Erfolgsfaktoren im Bereich Management und Führung gemessen. Ein Soll-Ist-Vergleich liefert die notwendigen Informationen für den Potenzialaufbau der wichtigsten Faktoren in den Bereichen “Führungsqualität”, “Kooperation und Konsens” und “Unternehmerisches Denken”.

Engagement fördern und fordern

Die Stimmung unter den Arbeitnehmern in Deutschland ist so schlecht wie nie. Durchschnittlich 35 % der Beschäftigten sind mit Ihrer Arbeit unzufrieden. Der Fokus auf Werte und die innere Haltung, wie es in Zeiten von „New Work“ stattfindet, kann hier zu erheblichen Verbesserungen führen. Der Mensch wird an die erste Stelle gestellt. Hierarchien werden weniger wichtig, jeder einzelne im Team zählt und agiert selbstständig, kann sich verwirklichen und ist gleichzeitig Teilhaber an der Gemeinschaft.

Hier ist die alles entscheidende Frage: Wie passen Mensch und Unternehmen zusammen und wie gestaltet sich der Cultural Fit? Eine Normierung von Werten gibt es in der Diagnostik schon lange, aber DNLA-Verfahren berücksichtigen den Wertewandel und haben entsprechende Items integriert.

Digital Leadership Qualities 

Welche Kompetenzen sind für den Erfolg von Transformationsprozessen von zentraler Bedeutung? Ein speziell dafür entwickelter Test erfasst die Ausprägung von digitaler Kompetenz in fünf Dimensionen.

1. Digital Mindset, Experimentierfreunde und Kreativität

2. Vertrauensbereitschaft und Augenhöhe

3. Offenheit und Transparenz

4. Online-Kommunikationskompetenz und Vernetzung

5. Relationship Management, Identitätsstiftung und Integration

Im Ergebnis werden die Bereitschaft und die Fähigkeit einer Führungskraft analysiert, unter den neu definierten Anforderungen vor oder nach erfolgter Digitalisierung erfolgreich zu führen.

Die Personalbilanz

Im ersten Schritt ist es empfehlenswert eine Bestandsaufnahme durchzuführen. Ein Unternehmen muss wissen, wie es all seinen Beschäftigten geht. Wie sind Selbstvertrauen und Selbstsicherheit ausgeprägt? Wer kann mit Misserfolgen und Kritik umgehen? Wie steht es um die Eigeninitiative, das Auftreten und das Einfühlungsvermögen? Wer ist bereits gut aufgestellt für die Herausforderungen von „New Work“? Wer braucht noch Unterstützung?

Um all diese Fragen zu beantworten, setzen wir die wissenschaftlich basierten Potenzialanalyseverfahren ein. Sie erlauben eine genaue Standortbestimmung und die Evaluierung der vorhandenen Potenziale. Ebenso werden die Handlungsfelder aufgezeigt, wo Potenzialaufbau erforderlich ist. Liegen diese Ergebnisse für alle Beschäftigten – oder für eine Gruppe von Beschäftigten vor, erstellen wir auf Basis dieser Daten eine Personalbilanz. Entsprechend der Ergebnisse können dann individuelle Fördervereinbarungen und Entwicklungspläne festgelegt werden, um die Motivation und Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. So wird Wertschätzung zur Wertschöpfung und damit lassen sich messbare Ertragssteigerungen erreichen.

Über Oliver Grubert

Oliver Grubert blickt auf fast 15 Jahre Tätigkeit als Rechtsanwalt mit Fachrichtung Arbeitsrecht zurück. Bevor er sich der SELECTEAM Deutschland GmbH 2019 als Partner und Head of Assessment & Development angeschlossen hat, war er als Partner bei einer renommierten internationalen Personalberatung erfolgreich tätig. Dort war er für den Bereich Executive Assessment & Development zuständig.

Zuvor war er mehr als 8 Jahre Geschäftsführer einer Boutique Beratungsgesellschaft. Der Beratungsschwerpunkt lag in den Bereichen Personalentwicklung, Potenzialanalysen und Personalauswahl.

Aufgrund seiner umfangreichen Erfahrung im Bereich Personal und Arbeitsrecht hat er sich auf den Bereich Assessment & Development spezialisiert. Er verfügt über zahlreiche Zertifizierungen im Bereich berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Unter anderem ist er 2019 mit dem DNLA-Award ausgezeichnet worden.

Mit Hilfe seiner Beratungsleistung sind Unternehmen in der Lage, messbare Ertragssteigerungen zu erreichen. Zudem integrieren sich Mitarbeiter besser und schneller. Durch seine Beratung erhöhen sich Motivation, Eigenverantwortung und Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern. Herr Grubert garantiert dabei, einen Imagegewinn zu erzielen und Leistungsträger langfristig an das Unternehmen zu binden. Besondere Kenntnisse hat sich Oliver Grubert im Bereich Digitalisierung erworben. Er hilft Führungskräften, unter den spezifischen Anforderungen der Digitalisierung, erfolgreich zu führen.

Blind Auditions – also Blindgutachten oder die Bewertung einer Leistung ohne die Zuhilfenahme des visuellen Systems – sind vor allem aus der Musik bekannt. Viele denken dabei wahrscheinlich an das TV-Format „The Voice of Germany“. Das Verfahren ist aber schon seit den 1950er-Jahren bekannt und wird seit den 70er- und 80er-Jahren vermehrt von Top-Symphonie-Orchestern in den USA eingesetzt. Es dient dazu, eine Vorauswahl zu treffen, zum Teil wird es aber auch für die finale Entscheidung genutzt.

In der Studie ORCHESTRATING IMPARTIALITY: THE IMPACT OF “BLIND” AUDITIONS ON FEMALE MUSICIANS aus dem Jahr 2000 wurden die Auswirkungen von Blind Auditions in diesen Orchestern auf Musikerinnen untersucht und die Ergebnisse dieser Verfahrensweise veröffentlicht. Unter anderem

• wurde durch Blindgutachten die geschlechtsspezifische Einstellung reduziert,
• verringerte sich die Wahrscheinlichkeit, dass Musikerinnen in den Vorrunden ausscheiden,
• erhöhte sich die Wahrscheinlichkeit, dass eine Musikerin in die nächste Runde gelangt, um elf Prozentpunkte und dass sie in der Endrunde ausgewählt wurde, um 30 Prozent,
• stieg der Frauenanteil bei Neueinstellungen von 1970 bis in die 90er-Jahre ebenfalls um 30 Prozent.

Die Musikerinnen waren in diesem Kontext offensichtlich besser als ihre männlichen Kollegen!

Die Studie zeigte damit deutlich, dass unsere Entscheidungen durch die visuelle Wahrnehmung beeinflusst werden. Bei diesen Blind Auditions geht es im Grundsatz darum, Wahrnehmungsfehler durch die Fokussierung auf das akustische System zu eliminieren, um so die Performance des Orchesters zu steigern.

Erfahrungen und subjektive Wahrnehmungen beeinflussen Entscheidungen

Jeder Mensch hat unterschiedliche Wahrnehmungen, die durch in unserem Gehirn verankerte (Vor-)Erfahrungen genährt werden. So ist z. B. die Amygdala als Teil unseres Gehirns auch der Ort unbewusster Wahrnehmung emotionaler kommunikativer Signale (Blick, Mimik, Gestik, Körperhaltung). Diese Wahrnehmung wird in den ersten Lebensjahren entwickelt. Umgangssprachlich, aber unzutreffend, werden unbewusste Wahrnehmungen als Bauchgefühl bezeichnet. Jede Entscheidung – auch Personalentscheidungen – treffen wir bewusst oder unbewusst unter Zuhilfenahme unserer Erfahrungen. Im Idealfall sollten Personalentscheidungen aber frei von persönlichen Wahrnehmungsfehlern und Verzerrungen (z.B. Halo-Effekt, Attributionsfehler, Stereotypen) sein, um Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Die Fragestellung wie sie z. T. in Artikeln vereinfacht diskutiert wird, ob man sich die Zusammenarbeit mit Kandidaten (m/w/d) in einer Abteilung, einem Gremium, einem Workshop etc. vorstellen kann, ist im Hinblick auf Personalentscheidungen unzureichend. Die Beantwortung dieser Frage wäre nur durch eigene Erfahrungen geprägt. Eine Aussage über zukünftigen beruflichen Erfolg kann damit nur unter hoher Unsicherheit getroffen werden.

Können wir Blind Auditions auf das Recruiting übertragen?

Beim Recruiting neuer Musiker scheinen Blindvorspiele geeignet. Die Gütekriterien für Testverfahren werden berücksichtigt. Objektivität, Reliabilität und Validität sind gewahrt, da eine Entscheidung unabhängig von den Einflüssen der Untersucher und der Situation zustande gekommen ist, das Merkmal der musikalischen Virtuosität (und genau nur dieses Merkmal) durch die zukünftigen Kollegen zuverlässig gemessen wird.

Perspektivwechsel zum Recruiting für Unternehmen: Stellen Sie sich vor, Ihre Kandidatenvorschläge enthalten nur Fakten zur fachlichen und persönlichen Qualifikation und keine persönlichen Daten oder individuellen Merkmale (Name, Geschlecht, Alter, Aussehen, Gewicht, Religion, Gesundheit etc.). In der Praxis unvorstellbar? Kandidaten-Interviews werden wohl höchst selten hinter einem blickdichten Vorhang geführt. Einer der führenden deutschen Lebensmittel-Discounter hat gleichwohl auf einer Karrieremesse in Köln unlängst Personaler des Konzerns mit Interessenten in eine „Blackbox“ gesteckt – das Bewerbungsgespräch in völliger Dunkelheit. Eine Mischung aus aufmerksamkeitsstarker Messeaktion und interessantem Test für objektivere Ergebnisse in der Eignungsdiagnostik. Belastbare Erkenntnisse sind nicht bekannt. Und natürlich wissen wir alle, dass es auch Führungspositionen gibt, bei denen subjektive Einschätzungen den objektiven Merkmalen für die erfolgreiche Ausübung des Jobs definitiv übergeordnet werden. 

Und nun? Die Entscheidung für oder gegen eine potenzielle Führungskraft sollte objektiv sein und wird in der Realität vielfach aus objektiven Kriterien und subjektiver Wahrnehmung getroffen. Diesen methodischen Spagat und die Beachtung der relevanten Gütekriterien beherrschen professionelle Personalberater. Sie haben die Fähigkeit, Kandidaten auch ohne Vorhang oder Dunkelheit objektiv zu beurteilen und dieses Ergebnis mit subjektiven Kriterien zu verbinden. So führen sie sich bei Lektüre von Unterlagen oder in den Interviews mögliche Wahrnehmungsfehler, die eine Beeinträchtigung der Gütekriterien zur Folge hätten, immer wieder vor Augen.

Eignungsdiagnostik ist keine Küchenpsychologie. Erfahrene Personalberater haben neben der Kenntnis um (eigene) Wahrnehmung zusätzlich umfangreiche eignungsdiagnostische Tools, die idealerweise auf wissenschaftlichen Langzeitstudien beruhen. Zusätzlich können onlinegestützte eignungsdiagnostische Verfahren hilfreich sein, um Auswahlentscheidungen zu objektivieren und die Transparenz zu erhöhen – dazu gehören die DNLA-Verfahren.

DNLA-Verfahren wissenschaftlich fundiert

DNLA bedeutet „Discovering Natural Latent Abilities“ und sind onlinegestützte Personal-Entwicklungs- und -Auswahlverfahren. Sie basieren sowohl auf vielfältigen Erfahrungen der Arbeitswelt als auch auf Forschungen und Erkenntnissen im Bereich der Arbeitspsychologie.

Basierend auf der Grundlagenforschung zum Berufserfolg unter der Leitung von Prof. Brengelmann am Max-Planck-Institut wurde ein Modell entwickelt, das 17 Faktoren der sozialen Kompetenz definiert. Darauf aufbauend wurde von einem Team von erfahrenen Personalfachleuten, Trainern, Unternehmensberatern und EDV-Spezialisten das DNLA-Expertensystem entwickelt, das nach DIN 33430 für berufsbezogene Eignungsdiagnostik zertifiziert ist. Mit diesem System ist es möglich, anhand der definierten Faktoren Persönlichkeiten zu erkennen, deren Potenzial geeignet ist, um zukünftig beruflich erfolgreich zu sein.

Fazit: Höhere Unternehmensperformance durch Blind Auditions

Die Methode der Blind Auditions und damit das Ausblenden bestimmter Kandidaten-Merkmale kann unter gleichzeitiger Beachtung der Gütekriterien ein probates Mittel zur Steigerung der Unternehmensperformance sein: Bei Personalauswahlentscheidungen sind eignungsdiagnostische und wissenschaftliche Tools wie strukturierte Interviews und zusätzliche onlinebasierte Tools wie die DNLA-Verfahren unbedingt erforderlich. Durch diese steigt die Aussage über den zukünftigen beruflichen Erfolg, also die prognostische Validität, erheblich. In der idealen Welt sollten Auswahlentscheidungen insgesamt nur auf Testergebnisse bezogen und an das Anforderungsprofil gekoppelt sein – sonstige Kriterien sollten entfallen. Die vielfach gewünschte Diversität in Unternehmen würde sich auf diese Weise womöglich von selbst ergeben.

Vor dem Hintergrund des Mangels an Führungskräften und Spezialisten sowie des gerade beginnenden demografischen Wandels muss der Personalauswahl und -entwicklung ein höherer Stellenwert beigemessen werden – der Grad der Professionalisierung muss steigen.

Autoren:

Jörg de Wall, Senior Management Consultant, Partner

Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre startete Jörg de Wall seine berufliche Laufbahn als Berater des Mittelstandes bei Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungskanzleien – überwiegend für Handels- und Dienstleistungsunternehmen.

Es folgten Stationen als Leiter Finanzen und Controlling sowie als CFO/Kaufmännischer Leiter im Bereich der Erneuerbaren Energien sowie bei international agierenden Markenartiklern. Hierbei war er maßgeblich an erfolgreichen Stellenbesetzungen im Bereich Finance beteiligt und hat sein Netzwerk kontinuierlich aufgebaut.

Systematische Personalarbeit, die Frage nach Passfähigkeit und zukünftigem beruflichen Erfolg waren die Treiber, 2014 in die Personalberatung zu wechseln.

Durch langjährige Praxiserfahrung verfügt Jörg de Wall in seinen Kernbranchen über umfangreiche Marktkenntnisse sowie einen zielgerichteten Kandidatenzugang durch das persönliche Netzwerk. Transparenz, Umsichtigkeit und Entscheidungswille sind für ihn Schlüsselfaktoren eines erfolgreichen Personalberatungsprojektes.

Jörg de Wall verstärkt seit 2019 das SELECTEAM als Partner und Senior Management Consultant bei der Besetzung von Führungspersönlichkeiten und Spezialisten.

Kontakt:                   

SELECTEAM Deutschland GmbH
Jörg de Wall
Gurlittstraße 24
20099 Hamburg
E-Mail: j.dewall@selecteam.de
Tel.: 040 41 92 42 76
Mobil: 0160/90152175
Web: www.selecteam.de

Oliver Grubert, Head of Assessment & Development, Partner

Oliver Grubert blickt auf fast 15 Jahre Tätigkeit als Rechtsanwalt mit Fachrichtung Arbeitsrecht zurück. Bevor er sich der SELECTEAM Deutschland GmbH 2019 als Partner und Head of Assessment & Development angeschlossen hat, war er als Partner bei einer renommierten internationalen Personalberatung erfolgreich tätig. Dort war er für den Bereich Executive Assessment & Development zuständig.

Zuvor war er mehr als 8 Jahre Geschäftsführer einer Boutique Beratungsgesellschaft. Der Beratungsschwerpunkt lag in den Bereichen Personalentwicklung, Potenzialanalysen und Personalauswahl.

Aufgrund seiner umfangreichen Erfahrung im Bereich Personal und Arbeitsrecht hat er sich auf den Bereich Assessment & Development spezialisiert. Er verfügt über zahlreiche Zertifizierungen im Bereich berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Unter anderem ist er 2019 mit dem DNLA-Award ausgezeichnet worden.

Kontakt:

SELECTEAM Deutschland GmbH
Oliver Grubert
Arabellastraße 30a
81925 München
E-Mail: o.grubert@selecteam.de
Tel.: 089 61 46 56 30
Mobil: 0177/5596700
Web: www.selecteam.de

Riesiges Wachstumspotenzial für Medtech-Branche

Der Markt für Medizintechnik ist gewaltig. Mit einem Volumen von über 450 Milliarden US-Dollar ist er einer der größten und wirtschaftlich interessantesten Märkte weltweit. Deshalb treten auch immer mehr Unternehmen, die eigentlich aus dem Consumer-Umfeld oder anderen Bereichen kommen, in die Medtech-Branche ein. Und die Digitalisierung ist dabei der Wettbewerbsfaktor Nummer eins.

Während andere Länder schon weiter vorangeschritten sind, hinkt Deutschland bei der Digitalisierung medizintechnischer Geräte und Systeme allerdings noch hinterher. Vor allem in Krankenhäusern wurde die Digitalisierung in den letzten Jahren noch stiefmütterlich behandelt. Aufgrund von Kosten- und Effizienzdruck entwickeln sich Kliniken aber nun zum Treiber von Smart Healthcare – und kurbeln damit die Digitalisierung der Medizintechnik in Deutschland an.

Herausforderungen bremsen Fortschritt

In zahlreichen Bereichen des täglichen Lebens ist die Digitalisierung bereits angekommen und erleichtert Vieles. Im Gesundheitswesen bietet sie unter anderem die Möglichkeit, schnellere und präzisere Diagnosen zu stellen oder Behandlungen individueller auf den Patienten abzustimmen. Dennoch könnte die digitale Medizin schon deutlich weiter fortgeschritten sein, als es bisher der Fall ist.

Die Gründe hierfür sind unterschiedlich. Einerseits sind es Bedenken rund um das Patientenwohl. Auf der anderen Seite gibt es Herausforderungen, denen sich Hersteller und Kliniken bei der Entwicklung von digitalen und ganzheitlichen Gesundheitslösungen stellen müssen. Dazu gehört beispielsweise die Kompatibilität der Geräte, die Schwierigkeiten bereiten kann, oder die Zusammenarbeit verschiedenster Stakeholder. Auch das Thema Big Data nimmt in der Medizintechnik neue Dimensionen an. Schließlich bedarf es einer intelligenten Datenanalyse, um Patientendaten sinnvoll verknüpfen und so für die Behandlung nutzen zu können.

Trends in der Medizintechnik

Nur wenige Branchen sind so stark reguliert wie die Gesundheitsbranche. Nichtsdestotrotz bietet sich für Unternehmen ein enorm spannendes Feld, das sich immer stärker entwickelt. Und integrierte Diagnoselösungen und telemedizinische Produkte sind dabei nur der Anfang. Einen der größten Trends stellt sicherlich die Robotik in der Medizin dar. OP-Roboter werden schon heute eingesetzt, um Eingriffe höchstpräzise durchführen zu können. Aber auch im Pflegebereich oder der Diagnostik gehören Roboter in der Zukunft zum Standardrepertoire von Kliniken und erleichtern dem Personal die tägliche Arbeit.

Weitere angesagte Trendthemen sind auch in der Medizintechnik Augmented Reality und Künstliche Intelligenz. Mithilfe der erweiterten Realität erhält der behandelnde Arzt in Kombination mit einem VR-Device Echtzeiteinblicke in das Behandlungsfeld und kann so präziser behandeln. Künstliche Intelligenz kann wiederum bei der Befundung helfen. In der Radiologie kann der KI-Algorithmus anhand anderer Bilder beispielsweise mögliche Abweichungen schneller entdecken und dem Arzt bleibt so mehr Zeit mit dem Patienten.

Datenschutz hat oberste Priorität

Medtech-Firmen entwickeln also auch in Deutschland immer mehr digitale Produkte und Lösungen für das Gesundheitswesen. Bei der zunehmenden Menge an Daten stellt sich aber auch die Frage, wie der Umgang mit Patientendaten ist. Entsprechende Gesetze und ein strenges Qualitätsmanagement bei Herstellern schaffen hier Abhilfe und sorgen dafür, dass sensible Daten nicht missbraucht werden können. Denn aufzuhalten ist die Digitalisierung in der Medizintechnik nicht mehr. Es geht nur noch darum, sie möglichst sicher und effizient für die Zukunft und die Patienten zu gestalten.

Maritza Cataldo

Frau Cataldo besetzt Führungs- und Expertenpositionen für Hersteller und Serviceanbieter.

Durch ihre Erfahrungen in der Branche schafft sie es, konsequent die richtigen Persönlichkeiten für Ihre Schlüsselpositionen auszuwählen.

Ihre Kunden schätzen ihre Erfahrung aus der Arbeit mit Menschen unterschiedlicher Kulturen und Wertesysteme, einen zielgerichteten und breiten Kandidatenzugang sowie Markt- und Branchenkenntnisse.

Nach ihrem Chemie Studium führte der Weg von Maritza Cataldo von einem Institut für chemische und mikrobiologische Untersuchungen zur Führungsverantwortung bei einem weltweit agierenden Dienstleistungsunternehmen. Ihr besonderes Augenmerk galt der Auswahl und Empfehlung von Mitarbeitern für eine Führungslaufbahn. In den folgenden Jahren richtete sie ihren Arbeitsfokus auf die Themen Personalauswahl, Assessment und Karriereentwicklung aus und ist seit 15 Jahren erfolgreich als Beraterin tätig.

Massenprodukt Kunststoff

Etwa 70 Jahre ist es her, dass Kunststoff zum Massenprodukt wurde. Seither findet sich das Material in zahlreichen Gegenständen und Objekten des täglichen Lebens. Ob als Verpackung für Lebensmittel, in der Industrie oder verbaut in elektronischen Geräten – Kunststoff ist allgegenwärtig. Entsprechend hoch ist deshalb auch die Menge an Kunststoffabfall. Allein 2017 kamen hier insgesamt 348 Millionen Tonnen zusammen.

Die Frage nach einem vernünftigen Umgang mit dem Grundstoff wird daher immer lauter. Denn die zunehmende Vermüllung und gedankenlose Ressourcennutzung schadet nicht nur der Umwelt, sondern hemmt auch das wirtschaftliche Wachstum.

Alternative zur linearen Wirtschaft

Im Gegensatz zur traditionellen linearen Wirtschaft – Herstellen, Nutzen, Entsorgen – steht die Kreislaufwirtschaft. Das alternative Modell sieht vor, Ressourcen so lange wie möglich zu nutzen und so deren Wert für die Wirtschaft zu maximieren. Insbesondere Kunststoffe eignen sich dank ihrer einzigartigen Eigenschaften hervorragend für die Kreislaufwirtschaft und machen aus Abfällen neue Rohstoffe. Bestes Beispiel: Aus einer leeren PET-Flasche, die dem Werkstoffkreislauf wieder zugeführt wird, lassen sich erneut hochwertige Produkte wie Folien, Flaschen oder Fasern herstellen.

Kreislaufwirtschaft wird attraktiver

Das Interesse an der Kreislaufwirtschaft steigt, wie aktuelle Entwicklungen zeigen. Und daran hat nicht zuletzt auch die chinesische Regierung beigetragen. Diese stoppte 2018 nämlich den Import von Plastikmüll – und forderte die deutsche Abfallwirtschaft damit auf, neue Wege zu gehen.

Zahlreiche Anbieter verwerten nun Plastik und geben ihm durch Recycling ein neues Leben. Dabei werden die verschiedenen Kunststoffsorten sortiert und das Material von Verschmutzungen gereinigt. Am Ende bleibt so nur noch ein reines Kunststoffmaterial. Dieses wird eingeschmolzen, so dass ein körniger Rohstoff entsteht. Durch Erwärmen können aus der dann flüssigen Masse wieder neue Produkte entstehen.

Auch beim Recycling von carbonfaserverstärktem Kunststoff (CFK) gibt es Fortschritte. Dieser ist beim Flugzeug- und Fahrzeugbau, aber auch beim Sport, nicht mehr wegzudenken, da CFK leicht ist und somit den Energieverbrauch senkt. Das Problem: Bei der Produktion von Carbon werden organische Materialien in graphitartig angeordneten Kohlenstoff umgewandelt. Dieser Prozess ist sehr energieaufwendig und macht das Recycling kompliziert.

Durch Pyrolyse kann CFK aber nun in einen vollständigen Kreislauf geführt werden. Bei der thermochemischen Spaltung durch Wärme und ohne Sauerstoff werden organische Verbindungen aufgelöst. Am Ende bleiben so nur die Carbonfasern zurück, die dann zu Pellets oder Fasermehl verarbeitet werden können. Diese dienen anschließend als Rohstoffe für die Kunststoffindustrie, die daraus neue Bauteile oder Produkte herstellt.

Der Markt wächst

Schwindende Ressourcen und Umweltaspekte lassen den Recyclingmarkt auch in Zukunft wachsen. Aber erst durch die Entwicklung neuer Recycling-Technologien und recycelbarer Rohstoffe kann die Kreislaufwirtschaft langfristig effizient gestaltet werden. Nur dann lassen sich Kunststoffabfälle auch in Zukunft als Rohstoff nutzen und der nachhaltige Konsum wird gefördert.

Maritza Cataldo

Frau Cataldo besetzt Führungs- und Expertenpositionen für Hersteller und Serviceanbieter.

Durch ihre Erfahrungen in der Branche schafft sie es, konsequent die richtigen Persönlichkeiten für Ihre Schlüsselpositionen auszuwählen.

Ihre Kunden schätzen ihre Erfahrung aus der Arbeit mit Menschen unterschiedlicher Kulturen und Wertesysteme, einen zielgerichteten und breiten Kandidatenzugang sowie Markt- und Branchenkenntnisse.

Nach ihrem Chemie Studium führte der Weg von Maritza Cataldo von einem Institut für chemische und mikrobiologische Untersuchungen zur Führungsverantwortung bei einem weltweit agierenden Dienstleistungsunternehmen. Ihr besonderes Augenmerk galt der Auswahl und Empfehlung von Mitarbeitern für eine Führungslaufbahn. In den folgenden Jahren richtete sie ihren Arbeitsfokus auf die Themen Personalauswahl, Assessment und Karriereentwicklung aus und ist seit 15 Jahren erfolgreich als Beraterin tätig.

Chancengleichheit als Ziel

Durch Frauenquoten hat die Politik bereits erste Bemühungen unternommen, um zumindest den Frauenanteil in Führungspositionen zu steigern. Und dennoch sind nur rund ein Drittel der Führungskräfte Frauen. In Pharma- und Biotechunternehmen, Rohstoffkonzernen sowie in der IT- und Technologiebranche ist sogar nur jedes 20. Vorstandsmitglied eine Frau.

Eine Standardisierung von Techniken wie künstlicher Intelligenz oder diagnostischen Systemen soll deshalb helfen, Ungleichheiten und Fehler zu vermeiden. Ein Konsortium aus dem Anbieter- und Arbeitgeberumfeld hat sich beispielsweise dazu entschlossen einen Standard nach DIN 33430 für videogestützte Methoden der Eignungsbeurteilung zu erarbeiten. Es stellt sich allerdings die Frage, ob diese Standardisierung alleine ausreicht.

Denn feste Standards sind nicht die beste Methode. Bei der Personalauswahl geht es vielmehr darum, gleiche Chancen für alle zu schaffen. Dafür benötigt es mehr Flexibilität und Offenheit. Und Standards stehen im Widerspruch dazu. Sie müssen deshalb durch andere Instrumente ergänzt werden.

Sensibilisierung der Führungsebene

Dazu zählt beispielsweise die Sensibilisierung der Führungsebene bis hin zum Top-Management. Sie soll die Auswahl fair und auf Grundlage der vereinbarten Kriterien durchführen. Ein Kandidat darf also nicht abgelehnt werden, weil er die falsche Nase hat oder den Job aufgrund von Vitamin B oder sonstigen Absprachen erhalten.

Die Kriterien, anhand derer die Kandidaten ausgewählt werden, müssen dabei unabhängig von Namen, Geschlecht oder Bewerbungsfoto sein. Denn nur so entsteht eine gute und faire Grundlage. Sie können sich auch nach festgelegten Unternehmenszielen richten wie beispielsweise "Bis zum Jahr 2025 sollen 50 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt sein".

Standardisierung als Teil des Ganzen

Tatsächlich sind Standards wie die Frauenquote nur ein Instrument von vielen. Sie alleine reichen also nicht aus, um eine signifikante und nachhaltige Verbesserung, insbesondere im Top-Management, zu erreichen. Standardisierte Verfahren können allerdings helfen, eine erste Vorentscheidung zu treffen, die unabhängig von Geschlecht oder Herkunft ist. Die endgültige Entscheidung trifft dann aber die Führungsebene anhand festgelegter Kriterien und persönlicher Gespräche. Nur so gelingt es, am Ende die Diversität zu erreichen, von der jeder immer spricht.

Maritza Cataldo

Frau Cataldo besetzt Führungs- und Expertenpositionen für Hersteller und Serviceanbieter.

Durch ihre Erfahrungen in der Branche schafft sie es, konsequent die richtigen Persönlichkeiten für Ihre Schlüsselpositionen auszuwählen.

Ihre Kunden schätzen ihre Erfahrung aus der Arbeit mit Menschen unterschiedlicher Kulturen und Wertesysteme, einen zielgerichteten und breiten Kandidatenzugang sowie Markt- und Branchenkenntnisse.

Nach ihrem Chemie Studium führte der Weg von Maritza Cataldo von einem Institut für chemische und mikrobiologische Untersuchungen zur Führungsverantwortung bei einem weltweit agierenden Dienstleistungsunternehmen. Ihr besonderes Augenmerk galt der Auswahl und Empfehlung von Mitarbeitern für eine Führungslaufbahn. In den folgenden Jahren richtete sie ihren Arbeitsfokus auf die Themen Personalauswahl, Assessment und Karriereentwicklung aus und ist seit 15 Jahren erfolgreich als Beraterin tätig

Als Folge davon erodieren Branchengrenzen, und Algorithmen drohen die Kontrolle über unsere Wirtschaft und Gesellschaft zu übernehmen. Viele repetitive Arbeiten werden in Zukunft durch sogenannte Software-Roboter erledigt. Cyberattacken sind keine Science- Fiction mehr, sondern bittere Realität. Die sozialen Medien kristallisieren sich immer mehr als Brandbeschleuniger für soziale und wirtschaftliche Probleme heraus. Gleichzeitig liegt die Zahl der benötigten Fachkräfte deutlich über den Ausbildungszahlen.

Ungewissheit ist der tägliche Begleiter

Topmanager aller Branchen stehen vor einer gigantischen Herausforderung. Und die Frage lautet: Wie kann diese Herausforderung gemeistert werden? Für einen Großteil der Topmanager ist die Ungewissheit ein täglicher Begleiter. Die Datengläubigen unter den Topmanagern wollen die Ungewissheit dadurch beseitigen, dass sie strategisches Denken durch immer komplexere Algorithmen ersetzen – Big Data statt Big Strategy.

Die Flexibilisierungsgläubigen setzen dagegen auf Agilität oder den sogenannten leichten Fußabdruck („light footprint“): tagesaktuelle Geschmeidigkeit statt echter Committments.

Risiken lassen sich zwar berechnen und Unsicherheiten kann man vorhersehen. Aber für die Beseitigung der Ungewissheit gibt es noch keinen Denkansatz. Die Datenapostel werden daran scheitern, dass Ungewissheit doch ungewiss bleibt. Nur agil sein, ist auch keine Lösung. Bei unternehmerischen Entscheidungen geht es auch darum, Ressourcen zu binden. Das schränkt Agilität zwangsläufig ein.

Auf die wesentlichen Merkmale guter Strategie besinnen

Fakt ist: Führung und Strategie müssen wieder synchronisiert werden. Führung ohne Strategie ist blind, Strategie ohne Führung ziellos. Manager müssen sich wieder auf die wesentlichen Merkmale guter Strategie besinnen. Gründliche Analysen helfen, auch schwache Signale, die auf neue Zusammenhänge deuten, rechtzeitig zu erkennen. Strategien werden durch Szenarien bestimmt. Je größer die Ungewissheit, desto wichtiger sind persönliche Überzeugungen und die Meinung loyaler Experten und Spezialisten aus dem eigenen Hause. Weil Geschäfte sich schnell ändern, muss Führung visionärer werden. Wichtiger als Branchen-Know-how wird der Blick über den Tellerrand. Und bei Entscheidungen muss zunehmend auch das Bauchgefühl berücksichtigt werden.

Werte im Alltag leben

An der Spitze der Unternehmen brauchen wir künftig Menschen, die glaubwürdig sind und durch Verantwortung, Vorbildlichkeit und Pflichterfüllung überzeugen. Vorbild für andere zu sein heißt, mit den Menschen so umzugehen, sie so zu behandeln, dass auch bei berechtigter Kritik nichts Persönliches zurückbleibt. Sie verinnerlichen die Sensibilität für menschliche Empfindungen und Reaktionen. Für sie zählen nicht nur Zahlen und Effizienz, sondern auch das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter. Sie leben im täglichen Alltag (walk the talk) Werte wie Kundenorientierung, Integrität,

Exzellenz, Fairness, Bescheidenheit und Sinnvermittlung. Denn je stabiler das Wertesystem ist, desto weniger Compliance braucht es.

Integrität und Loyalität sind wichtiger als Talent

Top-Manager müssen sich bewusst sein, dass sie in der aktuellen Zeit voller Ungewissheit, in der sich das Kerngeschäft vieler Unternehmen rasanter verändert denn je, längst nicht mehr alles wissen können. Sie sollten akzeptieren, dass Andere im Unternehmen meist über viel mehr Know-how verfügen und daher offen sein für deren Rat, Meinung, Feedback. Allerdings werden sie sich nur von den Mitarbeitern/Spezialisten Rat einholen, denen sie vertrauen. Integrität und Loyalität werden in diesem Zusammenhang wichtiger als Talent.

Warren Buffet bringt es treffend auf den Punkt:”In looking for people to hire, you look for three qualities: integrity, intelligence and energy. And if they don’t have the first, the other two will kill you.”

Charisma entspringt Kompetenz und Empathie

Die nach ethischen Werten handelnden Topmanager treten in guten Zeiten bescheiden auf und sind in schlechten Zeiten mutig. Sie verlassen ausgetretene Pfade und machen sich auf zu neuen Ufern. Sie sind in der Lage, Menschen zu integrieren, die anders sind. Sie können mit intellektueller Einsamkeit umgehen und Ungewissheit aushalten. Sie schaffen Arbeitsplätze mit klaren und konstanten Rahmenbedingungen. Sie reduzieren damit krankmachende Doppelbotschaften (Double Binds) und schaffen Nischen für mehr Individualität und für unangepasste Typen mit Inselbegabung. Ihr Charisma speist sich aus der richtigen Mischung aus Kompetenz und Empathie.

Coaching-Ansatz neu definieren

Die Anforderungen an die Führungskräfte der Zukunft sind enorm und der Bedarf an professioneller Hilfe durch gut ausgebildete Coaches wächst vor diesem Hintergrund. Herkömmliche Coaching-Ansätze müssen neu definiert und ausgestaltet werden. Der Erfolg eines Coaches hängt dabei weniger von spezifischen Themen ab, sondern von der Qualität der Arbeit. Die Beratung muss

strategischer ausgerichtet sein. Die künftige Rolle eines Coaches wird die eines Impulsgebers sein. Er muss sich vom Umsetzungsbegleiter zum kreativen Sparringspartner entwickeln. Gefragt sind erfahrene Partner mit mehr Tiefe und mehr Interdisziplinarität.

Breites Repertoire an psychologischen Methoden gefragt

Der Coach von morgen muss den kognitiven Coaching-Prozess verstehen und über ein breites Repertoire an Interventions-, Analyse- und Fragetechniken verfügen. Neben der mehrjährigen, praktischen Berufserfahrung gehört auch eine mindestens dreijährige Zusatzausbildung in einer der Methoden der humanistischen Psychologie wie z.B. Gestalttherapie, Psychodrama, Bioenergetik, Hypnotherapie und Systemischer Therapie als Mindestanforderung zum Kompetenzprofil.

Nur wer sich selbst kennt, ist nachhaltig erfolgreich

Die Basis für die Elastizität menschlichen Verhaltens bildet die Self-Awareness, unsere Selbstwahrnehmung. Nur wer sich selbst erkennt, kann sich dem Wandel der Zeit anpassen, ist nachhaltig erfolgreich. Dies hat Abraham Maslow bereits 1943 erkannt: “What is necessary to change a person is to change his awareness of himself.”

Nur durch den Einsatz psychologischer Methoden versetzt der Coach letztendlich die Führungskraft in die Lage:

• Mitarbeiter zu ihren Problemen zu führen und gemeinsam Lösungen zu suchen

• die eigene Wahrnehmungsposition immer wieder kritisch zu hinterfragen

• Wertschätzung und Anerkennung zu zeigen

• aus Vergangenem zu lernen und auf zukünftige Möglichkeiten zu fokussieren

• die Gesprächsführung flexibel und lösungsorientiert zu gestalten

• aktiv zuzuhören

• das Verhalten und die Situation des Mitarbeiters zu spiegeln

• das Ziel seines Coaching-Gesprächs mit den Mitarbeitern im Auge zu behalten

Personalorientiertes Coaching – ein richtungsweisender Ansatz

Mit dem Führungskräfte-Coaching alter Prägung ist es längst nicht mehr getan. Das Wissen um diese Faktoren und deren Einbeziehung in einen völlig neuen Ansatz ist ganz entscheidend für den Erfolg eines zukunftsweisenden Coachings. Ein richtungsweisender Ansatz ist das potenzialorientierte Coaching. Bei diesem geht es darum, Menschen darin zu fördern, verdeckte oder blockierte Möglichkeiten und Fähigkeiten zu nutzen und die Elastizität ihres Handelns zu erweitern. Ziel des potenzialorientierten Coachings ist es somit, die Führungskraft bzw. den Mitarbeiter zu unterstützen und ihm seine individuellen Möglichkeiten bewusster zu machen und sie zu nutzen. Potenzialorientiertes Coaching ist dazu geeignet, Führungskräften und Mitarbeitern zu helfen, sich von früh erworbenen Selbstbehinderungen zu lösen und schicksalhafte Begrenzungen zu akzeptieren. Denn nichts ist hilfreicher, als sich immer mal wieder der Struktur seines Selbst bewusst zu werden.

Aber jeglicher Erkenntnisgewinn verpufft, wenn Ziele und Ergebnisse des Coachings in der Praxis nicht konsequent umgesetzt werden. Dies zu gewährleisten, ist auch eine ganz entscheidende Aufgabe eines Coaches von morgen.

Reinhard F. Leiter, Executive Coach bei der SELECTEAM Deutschland GmbH

Reinhard F. Leiter absolvierte nach dem Besuch des Humanistischen Gymnasiums Jesuitenkolleg Kalksburg (Wien) ein Betriebswirtschaftsstudium mit den Schwerpunkten Organisationslehre und Personalwesen an der Ludwig-Maximilian-Universität in München. Bei der Bayer Group nahm R.F. Leiter Funktionen als Leiter u.a. der Aus- und Weiterbildung und als Personalleiter (1970 – 1982) wahr. Bei der Allianz AG leitete er das Zentrale Bildungswesen. Diese Aufgaben führten ihn 1999 zu seiner letzten Position als Leiter des Fachbereichs Executive Events der Allianz SE. In den letzten Jahrzehnten war er auf allen fünf Kontinenten in 30 Ländern tätig.

Seine berufliche Orientierung ist durch die Maxime geprägt: „Im Mittelpunkt steht immer der Mensch“. Sie ist von der Überzeugung getragen, dass alle Maßnahmen eines Unternehmens – altbewährte genauso wie neu eingeführte – in ihrer Methodik einer permanenten Überprüfung, Anpassung und Erneuerung bedürfen. So können sie in einer rasant technologisierten Welt wirken und dabei dem Unternehmen und seinen Menschen gerecht bleiben.

Seine Schwerpunkte als Berater und Coach bei SELECTEAM liegen im Bereich Führung, Kommunikation und Executive Events.

Neu-Erscheinung 2017
Presentation Excellence – A holistic approach“ – Reinhard F. Leiter; Verlag Windmühle Hamburg 2017; ISBN 978-3-86451-039-7