Von Sybille Frank, Board Consulting AG

Aufsichtsräte sind als Korrektiv gedacht. Als Instanz, die Distanz wahrt, wo Nähe gefährlich wird. Als Raum für Widerspruch, wo operative Dynamiken dominieren. Als Ort der Klarheit, wenn Interessen, Erwartungen und Machtlagen unübersichtlich werden. In Governance-Kodizes, Leitfäden und Kompetenzprofilen ist diese Rolle klar umrissen.

Und doch zeigt die Realität moderner Gremien ein anderes Bild: Der Machtverlust der Aufsicht erfolgt selten offen, fast nie regelwidrig – und genau deshalb so wirksam. Er vollzieht sich leise, schrittweise, unspektakulär. Nicht durch einzelne Entscheidungen, sondern durch Muster. Nicht durch Personen, sondern durch Dynamiken.

Internationale Governance-Forschung – unter anderem Analysen der OECD und vergleichende Board-Studien aus den USA und Großbritannien – spricht seit Jahren von einer schleichenden „Erosion der Wirksamkeit“ formell korrekt arbeitender Boards. Nicht, weil Aufsichtsräte ihre Aufgaben nicht kennen, sondern weil sie sie unter veränderten Bedingungen nicht mehr in ihrer Tiefe wahrnehmen.

Der blinde Fleck der Aufsicht: Wenn Einflussnahme unsichtbar wird

Einflussnahme im Aufsichtsrat ist heute selten direkt. Kaum jemand gibt Anweisungen. Kaum jemand formuliert Erwartungen offen. Und doch sind in vielen Gremien Entscheidungsräume faktisch vorgezeichnet, lange bevor sie betreten werden.

Internationale Studien aus den USA und Großbritannien zeigen, dass Einfluss zunehmend über Agenda-Kontrolle entsteht: Welche Themen kommen wann auf die Tagesordnung? Welche Risiken werden ausführlich dargestellt – und welche nur beiläufig erwähnt? Welche Alternativen werden ausgearbeitet – und welche nicht?

Das Harvard Law School Forum on Corporate Governance beschreibt dieses Phänomen als „pre-decision shaping“: Entscheidungen erscheinen formal offen, sind inhaltlich jedoch bereits kanalisiert. Der Aufsichtsrat diskutiert, aber innerhalb eines Rahmens, den er selbst nicht definiert hat.

Der kritische Punkt: Diese Form der Einflussnahme wird nicht als solche wahrgenommen. Sie ist sozial akzeptiert, funktional begründet, zeitlich effizient. Genau deshalb bleibt sie unsichtbar. Der Aufsichtsrat fühlt sich unabhängig – obwohl er faktisch reaktiv agiert.

Der blinde Fleck entsteht dort, wo Einfluss nicht mehr als Macht erlebt wird, sondern als Normalität.

Aufsicht ohne Widerstand: Wenn Professionalität Konflikt ersetzt

Ein zweites, eng verknüpftes Muster zeigt sich in der Gesprächskultur vieler Gremien. Internationale Board-Evaluierungen, unter anderem der National Association of Corporate Directors (NACD) in den USA, kommen seit Jahren zu einem ernüchternden Befund: Je erfahrener, homogener und „professioneller“ ein Aufsichtsrat ist, desto seltener findet echter Widerspruch statt.

Nicht, weil die Mitglieder nichts sehen. Sondern weil sie abwägen.

Widerspruch kostet. Er kostet Zeit, Beziehungskapital, Vertrauen. Er erzeugt Irritation, zwingt zur Positionierung, macht sichtbar. In vielen Gremien wird dieser Preis als zu hoch empfunden – insbesondere in Situationen, in denen das Unternehmen ohnehin unter Druck steht.

Skandinavische Governance-Forschung, etwa aus Schweden und Norwegen, beschreibt dieses Phänomen als eine Form der „Konfliktvermeidungs-Professionalität“. Kritik wird formuliert, aber abgeschwächt. Zweifel werden geäußert, aber nicht zugespitzt. Risiken werden benannt, aber nicht konsequent verfolgt. Das Gremium bleibt sachlich – und genau dadurch wirkungslos.

Diese Form der Aufsicht ist gefährlich, weil sie nach außen vollkommen intakt wirkt. Sitzungen sind konstruktiv, Protokolle sauber, Beschlüsse einstimmig. Doch Konsens ersetzt Urteilskraft. Harmonie ersetzt Klarheit.

Die Illusion der Professionalität: Wenn Struktur Sicherheit simuliert

Viele Unternehmen reagieren auf steigende Unsicherheit mit mehr Governance. Mehr Ausschüsse. Mehr Berichte. Mehr Prozesse. Mehr externe Expertise. Auf den ersten Blick ein rationaler Reflex.

Doch internationale Vergleiche – unter anderem OECD-Analysen sowie britische Board-Reviews des Institute of Directors – zeigen ein paradoxes Ergebnis: Hochgradig strukturierte Gremien neigen stärker zur Ritualisierung ihrer Arbeit. Professionalität wird mit Formalität verwechselt.

Struktur erzeugt ein Gefühl von Kontrolle. Sie schafft Ordnung, entlastet psychologisch und signalisiert Handlungsfähigkeit. Doch sie kann auch verdecken, dass zentrale Fragen nicht gestellt werden. Dass Diskussionen geführt, aber nicht entschieden werden. Dass Verantwortung formal verteilt, inhaltlich aber nicht übernommen wird.

Internationale Studien sprechen in diesem Zusammenhang von „procedural comfort“: Man fühlt sich sicher, weil alles geregelt ist. Nicht, weil alles verstanden ist.

Unabhängig berufen – abhängig im Alltag

Besonders deutlich zeigt sich diese Diskrepanz beim Thema Unabhängigkeit. Formal gelten klare Kriterien. International vergleichbare Definitionen existieren. Und doch zeigen empirische Untersuchungen aus Kanada, den Niederlanden und Australien: Die faktische Entscheidungsfreiheit von Aufsichtsräten hängt kaum von formalen Unabhängigkeitsmerkmalen ab.

Abhängigkeit entsteht im Alltag. Durch Informationsasymmetrien. Durch Zeitdruck. Durch implizite Erwartungen. Wer bestimmt, welche Zahlen relevant sind? Wer interpretiert sie? Wer definiert, was „dringlich“ ist?

Ein Aufsichtsrat, der ausschließlich über vorstrukturierte Management-Narrative verfügt, entscheidet nie vollständig frei – selbst wenn er formal unabhängig ist. Die Abhängigkeit ist nicht personell, sondern epistemisch: Man ist abhängig vom Deutungsrahmen.

Internationale Governance-Debatten – unter anderem in Beiträgen der Harvard Business Review – sprechen deshalb zunehmend von „cognitive independence“ statt rein formaler Unabhängigkeit.

Internationale Vergleiche: Andere Kulturen, andere Spannungen

Ein Blick über Deutschland hinaus macht deutlich, dass diese Phänomene nicht universell gleich ausgeprägt sind.

In Skandinavien gilt offener Dissens in Gremien als Qualitätsmerkmal. Abweichende Meinungen werden dokumentiert, nicht geglättet. Widerspruch ist Teil der Professionalität, nicht ihr Gegenteil – ein Ansatz, der auch vom Swedish Corporate Governance Board ausdrücklich betont wird.

In den USA wird Aufsicht stärker als intellektuelles Gegengewicht verstanden. Boards sehen sich weniger als reine Kontrollinstanz, sondern als strategischer Sparringspartner mit explizitem Recht auf Konfrontation.

Deutschland hingegen ist stark geprägt von Konsensorientierung, formaler Sorgfalt und Zurückhaltung. Diese Kultur ist historisch erklärbar – wird aber in einer komplexen, fragmentierten Wirtschaft zunehmend zum Risiko. Nicht, weil sie falsch ist, sondern weil sie selten reflektiert wird, wie auch Studien des Arbeitskreises Deutscher Aufsichtsrat zeigen.

Was sich in Aufsichtsräten heute leise verschiebt

Der langjährige Board-Berater Friedrich Vogel, der seit vielen Jahren Aufsichtsräte und Beiräte in sensiblen Situationen begleitet, beschreibt diese Entwicklung als schleichende Verantwortungsverschiebung. Nach seiner Erfahrung verlieren Aufsichtsräte ihre Wirksamkeit nicht durch mangelnde Kompetenz, sondern durch übermäßige Vorsicht.

Gremien seien heute hervorragend organisiert, aber zunehmend konfliktscheu. Die eigentliche Herausforderung liege nicht darin, weitere Regeln zu schaffen, sondern den Mut zur unbequemen Frage zurückzugewinnen – gerade dann, wenn Einigkeit herrscht und der Raum ruhig erscheint.

Aufsicht jenseits der Komfortzone

Die vier beschriebenen Phänomene – unsichtbare Einflussnahme, fehlender Widerstand, trügerische Professionalität und alltägliche Abhängigkeit – sind keine Ausnahmen. Sie sind systemisch. Und sie fordern ein neues Verständnis von Aufsicht.

Moderne Governance entscheidet sich nicht im Regelwerk, sondern im Verhalten. Nicht in Strukturen, sondern in Momenten des Zweifelns. Nicht in der Abwesenheit von Konflikt, sondern im bewussten Umgang mit ihm.

Die zentrale Frage lautet daher nicht, ob Aufsichtsräte ihre Aufgaben kennen. Sondern ob sie bereit sind, sie unter veränderten Bedingungen wirklich auszufüllen – auch dort, wo es unbequem wird.

Denn Aufsicht verliert ihre Macht nicht, wenn sie angegriffen wird. Sie verliert sie, wenn sie sich selbst nicht mehr widerspricht.

Quellen

OECD – Corporate Governance
Internationale Standards, Vergleiche, Analysen zu Board Effectiveness

OECD Corporate Governance Factbook (aktuelle Ausgaben)
Daten zu Boards, Unabhängigkeit, Entscheidungsstrukturen

Harvard Business Review – Corporate Governance
Psychologie von Boards, Entscheidungsfehler, Groupthink

National Association of Corporate Directors (NACD)
US-Standardinstitution für Board-Arbeit und Governance

Institute of Directors (IoD), United Kingdom
Governance, Director Responsibilities, Board Behaviour

Swedish Corporate Governance Board
Offizielle Institution für Corporate Governance in Schweden

Arbeitskreis Deutscher Aufsichtsrat e. V. (AdAR)
Studien & Positionspapiere zur Aufsichtsratsarbeit

Friedrich Vogel, SELECTEAM Board Consulting AG
Experte für Board Consulting und die strategische und nachhaltige Positionierung von Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten mit langjähriger Praxis; Beiträge und Stellungnahmen zur modernen Gremienarbeit, Zukunftskompetenzen sowie Positionierung von Top-Executives. https://www.linkedin.com/in/friedrich-vogel-board-consulting/

Donnerstagabend, 19.40 Uhr. Auf dem Bildschirm liegt die Einladung zur Beiratssitzung am kommenden Dienstag, darunter der Anhang: 380 Seiten. Quartalszahlen, ein Gutachten zur Nachfolge, die Cyber-Risikoanalyse, der Entwurf des Nachhaltigkeitsberichts, dazu drei Beschlussvorlagen, die noch niemand mit dem Gremium besprochen hat. Das Beiratsmitglied, seit vier Jahren im Amt bei einem Familienunternehmen mit 900 Beschäftigten, wird das Wochenende damit verbringen. Es tut das gern, aus Überzeugung, aus Verbundenheit. Und es hat in diesen vier Jahren nie nachgerechnet, was diese Wochenenden eigentlich wert sind.

Über Aufsichtsratsvergütung wird jedes Jahr geschrieben. Die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz legt ihre Studie vor, Mercer und hkp ziehen nach, die Vergütungsberater liefern die Bandbreiten für die Branchen. Die Zahlen sind öffentlich, die Tabellen sauber, die Kommentare verlässlich. Was in keiner dieser Studien steht, ist der Preis dahinter: die Stunden, die Verantwortung, die persönliche Haftung, die Einarbeitung in Themen, für die es vor fünf Jahren noch keine Fachbegriffe gab. Diese Rechnung macht keiner. Wir versuchen es.

465.000 Euro. Und trotzdem kein System.

Der Vorsitz eines DAX-Aufsichtsrats war im Geschäftsjahr 2025 laut Mercer und hkp durchschnittlich 465.000 Euro wert. Ein ordentliches Mitglied kam nach der DSW-Erhebung für das Vorjahr auf 131.433 Euro, der Vorsitz des Prüfungsausschusses auf gut 253.000 Euro. Im MDAX liegt der Vorsitz bei 259.000 Euro, das Mitglied bei knapp 72.000 Euro, im SDAX der Vorsitz bei 145.000 Euro. Die Steigerungen bewegen sich seit Jahren zwischen drei und fünf Prozent, also ungefähr auf Inflationsniveau. Wer nur diese Zahlen liest, sieht ein stabiles System.

Wer genauer hinsieht, erkennt zwei Brüche. Der erste ist das Verhältnis: Die Vergütung der DAX-Aufsichtsratsvorsitzenden entspricht laut Mercer im Schnitt 28 Prozent der festen Vergütung ihrer Vorstandsvorsitzenden – ein Verhältnis, das nach Einschätzung der Berater die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und den Zeitaufwand beider Positionen nur bedingt widerspiegelt. Der zweite Bruch ist die Spreizung: Der Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Bank erhielt 2025 rund 950.000 Euro, für 2026 hat die Hauptversammlung 1,15 Millionen Euro beschlossen. Der Aufsichtsratsvorsitzende der Porsche Holding kommt auf 200.000 Euro. Beide führen Gremien von DAX-Konzernen. Die Vergütung folgt nicht der Verantwortung, sie folgt der Historie des Hauses.

Gewohnheit ist kein Vergütungsmodell.

Die Diskussion über Aufsichtsratsvergütung dreht sich fast immer um die Höhe. Sie sollte sich um die Logik drehen. Aufsichtsratspflichten werden pauschal entlohnt, obwohl die Verantwortung individuell ist: Wer den Prüfungsausschuss führt, trägt ein anderes Risiko als ein Mitglied ohne Ausschussmandat, wer in einer Bank sitzt, ein anderes als bei einem Maschinenbauer. Gleichzeitig darf die Vergütung nicht am kurzfristigen Ergebnis hängen, denn dann entstehen genau die Anreize, die ein Kontrollgremium nicht haben darf: Risiken kleinzureden, Ergebnisse zu glätten, unbequeme Fragen zu vertagen. Zwischen diesen beiden Polen gibt es in den meisten Vergütungssystemen keine durchdachte Position, sondern eine gewachsene.

„Wir bezahlen Aufsichtsräte pauschal und erwarten von ihnen individuell. Das ist kein Vergütungssystem, das ist eine Gewohnheit. Und Gewohnheiten überprüft man nicht, solange keiner fragt.“ – Friedrich Vogel, Gründer der Board Consulting AG

Doppelt so viele Gremien. Derselbe Preis.

Die DAX-Zahlen bestimmen die Schlagzeilen. Die Mandate liegen woanders. Nach der PwC-INTES-Beiratsstudie 2024 verfügen inzwischen 78 Prozent der Familienunternehmen mit mehr als 25 Millionen Euro Umsatz über einen Beirat, Aufsichtsrat oder Verwaltungsrat, 2002 waren es 39 Prozent. Die Nachfrage nach guten Gremienmitgliedern hat sich in zwei Jahrzehnten verdoppelt. Der Preis nicht. Die jüngste Erhebung zu Gremien im Mittelstand beziffert die durchschnittliche Jahresvergütung eines ordentlichen Beiratsmitglieds auf rund 25.000 Euro, Vorsitzende erhalten knapp das Doppelte. Die INTES-Studie zeigt, dass ein Drittel der Familienunternehmen ihre Beiräte mit weniger als 10.000 Euro im Jahr honoriert und die meisten zwischen 10.000 und 20.000 Euro zahlen. Sitzungsgelder bewegen sich je nach Unternehmensgröße zwischen 300 und 3.000 Euro.

Das hat Folgen für die Besetzung. Die Menschen, die Familienunternehmen sich in ihren Gremien wünschen, aktive Unternehmer, erfahrene Geschäftsführer, Fachleute für Digitalisierung oder Finanzierung, können nur wenige Mandate annehmen. Vergleichbare Aufgaben in börsennotierten Unternehmen werden deutlich besser bezahlt. Der Mittelstand konkurriert um dieselben Köpfe mit einem Bruchteil des Budgets, und er tut es in einer Phase, in der laut IfM Bonn zwischen 2026 und 2030 in 186.000 Familienunternehmen die Übergabe ansteht. Wer dann kein Gremium hat, das Nachfolge begleiten kann, hat ein Problem, das kein Sitzungsgeld löst. (siehe Abbildung 1)

250 Euro am Tag. Für die Haftung eines Lebenswerks.

Wie viel Zeit ein Mandat kostet, hat in Deutschland nie jemand systematisch erhoben. Die verlässlichste Zahl stammt aus einer Befragung von Aufsichtsräten im deutschsprachigen Raum: Ein Aufsichtsratsvorsitzender muss mit 36 bis 54 Tagen im Jahr rechnen, ein Stellvertreter mit 15 bis 33, ein ordentliches Mitglied mit 12 bis 24 Tagen. Personalberater, die Gremien besetzen, nennen für mittelständische Mandate 30 bis 50 Arbeitstage, in Krisen mehr. Fast alle Befragten sagen, dass der Aufwand außerhalb der Sitzungen in den letzten Jahren gestiegen ist, während die Zahl der Sitzungen gleich geblieben ist. Die Arbeit hat sich also nicht in den Sitzungssaal verlagert, sondern in die Abende davor.

Legt man diese Zeitbudgets über die Vergütungen, entsteht eine Kennzahl, die in keiner Studie auftaucht: der effektive Tagessatz. Ein DAX-Aufsichtsratsmitglied kommt bei 131.000 Euro und 12 bis 24 Tagen auf 5.500 bis 11.000 Euro pro Tag. Ein MDAX-Mitglied liegt bei 3.000 bis 6.000 Euro. Ein Beiratsmitglied im Mittelstand mit 25.000 Euro und realistischen 24 bis 36 Tagen erreicht 700 bis 1.000 Euro. Wer 10.000 Euro erhält und 40 Tage investiert, arbeitet für 250 Euro am Tag. Ein Interimsmanager verlangt das Fünffache, ein Unternehmensberater das Zehnfache, und beide haften nicht mit ihrem Privatvermögen für das, was sie raten. Das ist keine Anklage. Es ist eine Rechnung, die jeder Gesellschafter und jedes Gremienmitglied einmal aufstellen sollte, bevor die nächste Vergütung beschlossen wird. (siehe Abbildungen 2 und 3)

Die Sitzung ist der kleinste Teil.

Die Sitzung ist der kleinste Teil. Davor liegt die Vorbereitung, danach die Nachbereitung, dazwischen die Verfügbarkeit für die Geschäftsführung, wenn etwas nicht wartet, dazu die Kommunikation mit den Gremienkollegen, die laufende Lektüre der Branchennachrichten und die Fortbildung in Themen, die vor wenigen Jahren nicht zum Anforderungsprofil gehörten: Cyber Security, künstliche Intelligenz, Nachhaltigkeitsberichterstattung, Lieferketten. Die Qualität der Unterlagen macht es nicht leichter. In einer Befragung von Board Intelligence und der amerikanischen National Association of Corporate Directors aus dem Jahr 2024 bewerteten nur 13 Prozent der Gremienmitglieder ihre Sitzungsunterlagen als wirklich effektiv. (siehe Abbildung 3)

Am wenigsten geregelt ist der Anfang. Für die Einführung neuer Aufsichtsratsmitglieder gibt es weder eine gesetzliche Vorgabe noch eine konkrete Empfehlung im Deutschen Corporate Governance Kodex. Jedes Unternehmen erfindet sein Onboarding selbst, viele verzichten darauf. Wer aus einem anderen Governance-System kommt, aus einem monistischen Verwaltungsrat oder aus dem Ausland, muss sich das zweistufige deutsche Modell und die Arbeit der Ausschüsse selbst erschließen. Die Gremienmitglieder wissen das. In der Aufsichtsratsstudie von AdAR und Hengeler Mueller nennen 34 Prozent Onboarding sowie Aus- und Fortbildung als entscheidendes Erfolgskriterium ihrer Arbeit. Die Vergütung nennen zwölf Prozent. Die Menschen, die diese Mandate ausüben, wollen also nicht zuerst mehr Geld. Sie wollen bessere Bedingungen für eine Arbeit, die sie ohnehin machen. Das sollte denen zu denken geben, die beides nicht bieten. (siehe Abbildung 4)

Wer nicht nachfragt, haftet trotzdem.

Was ein Mandat wirklich kostet, zeigt sich, wenn etwas schiefgeht. Der Bundesgerichtshof hat die Linie in den vergangenen Jahren klar gezogen: Aufsichtsräte dürfen sich nicht auf die Berichte des Vorstands verlassen, wenn diese unklar, unvollständig oder falsch sind. Sie müssen nachfragen, eigene Prüfungen veranlassen, ihre Entscheidungen dokumentieren, und jedes einzelne Mitglied haftet bei Pflichtverstößen persönlich. Wir haben das in unserem Beitrag zur Aufsichtsratshaftung ausführlich beschrieben: Sie müssen beweisen, dass Sie sorgfältig waren. Nicht umgekehrt.

Die Regelungsdichte wächst dabei schneller als jede Vergütung. Der EU AI Act, die NIS2-Richtlinie, das Lieferketten-Regime, die Nachhaltigkeits- und Energieanforderungen treffen die Gremien gleichzeitig, und alle verlangen, dass der Aufsichtsrat versteht, überwacht und im Zweifel eingreift. Der D&O-Report der Allianz vom Dezember 2025 beschreibt weltweit steigende Haftungsrisiken für Vorstände und Aufsichtsräte, getrieben von geopolitischer Unsicherheit und einer wachsenden Zahl von Großinsolvenzen. Wer ein Bankmandat übernimmt, sitzt in einer noch dichteren Regelungs- und Haftungsumgebung mit mehr Sitzungen als in der Industrie. Die Vergütung folgt dieser Entwicklung in den Konzernen zögernd. Im Mittelstand folgt sie ihr gar nicht.

Oben ist es anderswo teurer. Unten ist es überall gleich.

Der Vergleich mit anderen Ländern wird gern bemüht, meist mit dem Argument, deutsche Aufsichtsräte seien im internationalen Maßstab schlecht bezahlt. Das stimmt und ist trotzdem nur die halbe Wahrheit. Die Vorsitzenden der 150 größten börsennotierten Unternehmen Europas erhalten laut Mercer im Schnitt 879.000 Euro, fast das Doppelte ihrer DAX-Kollegen. Der Abstand ist allerdings vor allem von der Schweiz getrieben: Die Verwaltungsratspräsidenten der SMI-Gesellschaften kamen 2024 nach der Ethos-Studie auf durchschnittlich 2,3 Millionen Franken. Mit den USA liegt Deutschland dagegen auf Augenhöhe, ein Mitglied eines S&P-500-Boards erhält im Schnitt rund 336.000 Dollar, davon 59 Prozent in Aktien. In Großbritannien liegt das Medianhonorar eines Non-Executive Directors im FTSE 100 bei 76.000 Pfund, und die Honorare sind nach Berechnungen von Alvarez & Marsal in den vergangenen zehn Jahren real um fast zwölf Prozent gesunken, bei deutlich gestiegenem Zeitaufwand und Haftungsrisiko.

Interessanter als die Spitze ist der Boden. Auch in der Schweiz erhalten Verwaltungsräte kleiner und mittlerer Unternehmen laut BDO im Schnitt nur 21.000 Franken im Jahr. Die Lücke zwischen Konzern und Mittelstand ist also kein deutsches Phänomen, sondern ein strukturelles. Ganz gleich, ob ein Land ein monistisches oder ein dualistisches System hat, ob der Aufsichtsrat in Aktien oder in bar vergütet wird: Überall dort, wo Unternehmen nicht an der Börse sind, wird die Gremienarbeit deutlich unter ihrem Wert bezahlt. Vergleiche zwischen den Systemen sind im Detail schwierig, weil Verwaltungsrat und Aufsichtsrat nicht dieselbe Rolle haben. Der Befund am unteren Ende gilt trotzdem überall. (siehe Abbildung 5)

Ein Mandat braucht einen Preis. Keinen Betrag.

Die Erwartungen an Gremien sind in den letzten Jahren in eine Richtung gewachsen: Strategie, Transformation, künstliche Intelligenz, Cyber Security, Nachfolge, Nachhaltigkeit. Das, was Unternehmen dafür bereitstellen, Zeit, Unterlagen, Einarbeitung, Vergütung, ist weitgehend stehen geblieben. Diese Schere schließt sich nicht mit einer Erhöhung um drei Prozent. Sie schließt sich, wenn Gesellschafter und Gremien einmal ehrlich aufschreiben, was das Mandat verlangt und was es dafür gibt.

Für uns folgen daraus vier Dinge. Vergütung muss nachvollziehbar sein, in ihrer Höhe und in ihrer Zusammensetzung, ohne verdeckte Leistungen und ohne steuerliche Grauzonen. Sie muss die tatsächliche Verantwortung abbilden, den Vorsitz anders als das Mitglied, den Prüfungsausschuss anders als das Plenum, ohne am kurzfristigen Ergebnis zu hängen. Sie muss Kriterien enthalten, die auf langfristige Stabilität und verantwortungsvolles Verhalten zielen, weil das die Aufgabe eines Kontrollgremiums ist. Und im Mittelstand muss sie einen Preis nennen, der die Zeit und die Haftung ernst nimmt, weil sonst die Besten dorthin gehen, wo beides bezahlt wird. Im Konzern ist Vergütung zu unstrukturiert, im Mittelstand zu niedrig. Beides hat dieselbe Ursache: Niemand hat definiert, was ein Mandat wert ist.

Was bleibt: Vergütung ist im Gremium kein Kostenthema, sondern ein Qualitätsthema. Wer gute Leute will, muss den Preis kennen, den sie zahlen.

Quellen

DSW – Aufsichtsratsvergütungsstudie 2025 (Geschäftsjahr 2024)

Mercer | hkp///group – Aufsichtsratsvergütung DAX, Geschäftsjahr 2025 (Juli 2026)

PwC / INTES – Der Beirat in Familienunternehmen 2024

IfM Bonn – Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2026 bis 2030, Daten und Fakten Nr. 37 (November 2025)

AdAR / Hengeler Mueller – Aufsichtsratsstudie 2024 und 2025

NACD / Board Intelligence – Board Packs: The Elephant in the Boardroom (Befragung von über 500 Directors, 2024)

Allianz Commercial – Directors and Officers Insurance Insights 2026 (Dezember 2025)

Spencer Stuart – U.S. Board Index 2025 (S&P 500, Vergütung der Non-Executive Directors)

Ethos – Vergütungen und Abstimmungen an den Generalversammlungen 2025

BDO Schweiz / Universität St. Gallen – Verwaltungsratsstudie 2023 (601 KMU, erscheint alle drei Jahre)

Alvarez & Marsal – Non-Executive Director Fees in the FTSE All-Share 2025

Friedrich Vogel, SELECTEAM Board Consulting AG: Experte für Board Consulting und die strategische und nachhaltige Positionierung von Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten mit langjähriger Praxis; Beiträge und Stellungnahmen zur modernen Gremienarbeit, Zukunftskompetenzen sowie Positionierung von Top-Executives. https://www.linkedin.com/in/friedrich-vogel-board-consulting/

Dabei geht es nicht um Symbolik oder Repräsentation. Es geht um Entscheidungsqualität unter Unsicherheit. Um die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren, ohne Orientierung zu verlieren. Und um die Erkenntnis, dass Erfahrung und Erneuerung keine Gegensätze sind, sondern sich gegenseitig bedingen.

Frauen in Top-Positionen: Der eigentliche Engpass liegt im Vorstand

Während der Frauenanteil in Aufsichtsräten dort steigt, wo gesetzliche Vorgaben greifen, bleibt die Situation auf Vorstandsebene deutlich angespannter. Die wiederkehrenden Analysen der Allbright Stiftung zeigen seit Jahren ein konsistentes Muster: Je näher eine Position an die operative Macht rückt, desto geringer wird der Frauenanteil. Besonders CEO-Positionen sind weiterhin überwiegend männlich besetzt – selbst in Unternehmen, die sich öffentlich zu Vielfalt bekennen.

Das ist kein individuelles Versagen und kein Mangel an Qualifikation. Vorstandskarrieren folgen in Deutschland nach wie vor relativ engen Pfaden. Operative Linienverantwortung, internationale Stationen, P&L-Erfahrung und die Einbindung in interne Vertrauensnetzwerke gelten als Standardvoraussetzungen. Diese Pfade sind historisch männlich geprägt. Sie schließen Frauen nicht explizit aus, wirken aber faktisch selektiv. Studien der Allbright Stiftung belegen, dass Frauen in zweiten und dritten Führungsebenen stark vertreten sind, der Übergang in den Vorstand jedoch überproportional häufig abbricht.

International zeigt sich ein anderes Bild. In Ländern wie Schweden, Großbritannien oder Frankreich ist der Anteil weiblicher Vorstände und CEOs höher. Nicht, weil dort weniger Wert auf Kompetenz gelegt würde, sondern weil Führungserfahrung breiter definiert wird. Transformationsprojekte, Digitalexpertise oder internationale Mandate werden stärker als gleichwertige Qualifikationen anerkannt. Vielfalt entsteht dort nicht durch Quotendenken, sondern durch ein breiteres Verständnis von Führungskompetenz Führung.

Frauen in Aufsichtsräten: Regulierung wirkt – aber nicht vollständig

Deutschland verfügt seit 2016 über eine verbindliche Frauenquote von 30 Prozent für Aufsichtsräte börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen. Mit dem Zweiten Führungspositionen-Gesetz wurden 2021 erstmals auch Vorstände adressiert. Ab 2026 greift zusätzlich die europäische Women on Boards-Richtlinie, die eine ausgewogenere Geschlechterverteilung in großen kapitalmarktorientierten Unternehmen verbindlich vorschreibt.

Empirisch ist die Wirkung der Quote eindeutig. Zwischen 2016 und 2020 stieg der Frauenanteil in den betroffenen Aufsichtsräten von rund 27 Prozent auf knapp 36 Prozent. Dort, wo Regulierung greift, bewegt sich etwas. Gleichzeitig zeigen dieselben Daten, dass es weiterhin Unternehmen gibt, die die Quote nicht erfüllen oder bis heute keine einzige Frau im Aufsichtsrat haben. In nicht regulierten Unternehmensgruppen verläuft der Wandel deutlich langsamer.

Der von Friedrich Vogel zugespitzte Einwand bringt das Dilemma präzise auf den Punkt: 70 / 30 ist nicht 50 / 50. Die Quote markiert eine Untergrenze, keinen Zielzustand. Sie korrigiert strukturelle Schieflagen, ersetzt aber keine strategische Auseinandersetzung mit der Zusammensetzung von Gremien. Gleichzeitig bleibt richtig, dass Geschlecht allein kein Qualifikationsmerkmal ist. In Aufsichtsräten zählen Funktion, Kompetenz und Urteilskraft. Das Problem liegt weniger im Prinzip als in der Praxis: Solange Suchprozesse und Netzwerke homogen bleiben, wird auch bei gutem Willen immer wieder auf dieselben Profile zurückgegriffen.

Alter, Erfahrung und neue Perspektiven: Warum Generationen kein Nullsummenspiel sind

Ein besonders sensibler Punkt der Diversity-Debatte ist die Generationenfrage. Zu oft wird sie verkürzt geführt, als ginge es um Ablösung statt Ergänzung. Diese Logik verkennt die Realität moderner Aufsicht. Erfahrung ist kein Auslaufmodell. Sie ist ein Stabilitätsfaktor. Ältere Aufsichtsratsmitglieder bringen Krisenerfahrung, historische Einordnung und institutionelles Gedächtnis mit – Qualitäten, die in volatilen Märkten unverzichtbar sind.

Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an Aufsicht rasant. Digitalisierung, künstliche Intelligenz, neue Geschäftsmodelle und gesellschaftliche Erwartungen erzeugen Fragestellungen, die außerhalb klassischer Erfahrungsräume liegen. Jüngere Mitglieder, internationale Profile oder Personen mit technologischem Hintergrund bringen hier neue Denkmodelle ein. Der Mehrwert entsteht nicht durch Austausch, sondern durch Kombination.

Internationale Governance-Studien zeigen, dass altersdiverse Boards robuster entscheiden, weil sie unterschiedliche Zeithorizonte verbinden. Erfahrung stabilisiert, neue Perspektiven öffnen. Die Gegenüberstellung „alt versus jung“ ist daher nicht nur falsch, sondern Governance-schädlich. Moderne Aufsicht entsteht dort, wo Erfahrung bewusst ergänzt wird – nicht verdrängt.

Diversity jenseits des Geschlechts: Kultur, Internationalität, Denkmodelle

Moderne Diversity-Debatten greifen zu kurz, wenn sie sich ausschließlich auf das Geschlecht konzentrieren. Erfolgreiche Führungsteams zeichnen sich durch kognitive Vielfalt aus: unterschiedliche berufliche Hintergründe, kulturelle Prägungen, internationale Erfahrung und verschiedene Denk- und Entscheidungslogiken.

Studien der Boston Consulting Group zeigen, dass gerade diese Form der Vielfalt die Innovationsfähigkeit erhöht. Der für das Wirtschaftsmagazin trend erhobene Gender Diversity Index verdeutlicht, dass Gleichstellung in Vorstand und Aufsichtsrat dort am weitesten fortgeschritten ist, wo Diversität strategisch verstanden wird – nicht isoliert nach Geschlecht, sondern als integraler Bestandteil der Unternehmensführung.

Vielfalt wirkt hier wie ein Frühwarnsystem. Sie erhöht die Wahrscheinlichkeit, blinde Flecken zu erkennen, Risiken früher zu identifizieren und alternative Szenarien zu denken. Allerdings nur dann, wenn sie tatsächlich genutzt wird.

Internationaler Vergleich: Warum andere Länder schneller sind

Ein Blick über Deutschland hinaus zeigt, dass Frauenanteil und Diversity international weniger emotional, dafür deutlich strategischer verhandelt werden. In vielen Ländern gilt die Zusammensetzung von Vorständen und Aufsichtsräten nicht als Abbild gesellschaftlicher Debatten, sondern als messbarer Faktor für Wettbewerbsfähigkeit, Investorenvertrauen und Risikosteuerung.

Skandinavien gilt seit Jahren als Referenz. Norwegen führte bereits 2003 eine gesetzliche Frauenquote von 40 Prozent für Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen ein, Island folgte 2010, Frankreich 2011. Analysen der OECD zeigen, dass sich in diesen Ländern nicht nur der Frauenanteil nachhaltig etabliert hat, sondern zugleich die internationale und fachliche Diversität der Boards gestiegen ist. Weibliche Aufsichtsratsmitglieder gelten dort nicht als Ausnahme, sondern als Normalität. Die Debatte hat sich entsprechend verschoben: weg von der Legitimation, hin zur Wirksamkeit.

In angelsächsischen Märkten ist die Dynamik weniger regulatorisch, dafür stärker kapitalmarktgetrieben. In Großbritannien, den USA und Kanada formulieren institutionelle Investoren klare Erwartungen an die Zusammensetzung von Boards. Große Asset Manager nutzen ihr Stimmrecht gezielt, um Nominierungsausschüsse unter Druck zu setzen, wenn Gremien dauerhaft homogen bleiben. Untersuchungen des World Economic Forum zeigen, dass Unternehmen mit diverseren Führungsgremien früher auf technologische Umbrüche, regulatorische Veränderungen und geopolitische Risiken reagieren.

Auch Südeuropa bietet einen aufschlussreichen Vergleich. Frankreich, Spanien und Italien haben durch verbindliche Quoten innerhalb weniger Jahre einen sprunghaften Anstieg des Frauenanteils in Aufsichtsräten erreicht. Während operative Führungspositionen dort weiterhin langsamer diversifiziert werden, hat sich die Kontroll- und Beratungsebene deutlich schneller geöffnet als in Deutschland. Governance-Forscher führen dies auf kürzere Amtszeiten, höhere Rotation und klarere Kompetenzprofile zurück – strukturelle Faktoren, die Erneuerung begünstigen.

Deutschland bewegt sich im internationalen Vergleich damit in einem Zwischenraum. Der regulatorische Rahmen ist klar, die kulturelle Umsetzung jedoch vorsichtiger. Internationale Benchmarks zeigen, dass nicht die Quote an sich den Unterschied macht, sondern ihre Einbettung in eine breitere Governance-Logik: transparente Suchprozesse, regelmäßige Board-Evaluierungen und eine bewusste Öffnung der Rekrutierungsnetzwerke.

2026 als Zäsur: Gesetzliche Quote, harte Zahlen – und eine ernüchternde Ausgangslage

Mit dem Jahr 2026 wird die Frage des Frauenanteils in Aufsichtsräten endgültig aus dem Bereich der freiwilligen Selbstverpflichtung herausgelöst. Spätestens bis zum 30. Juni 2026 mussten die EU-Mitgliedstaaten die Women on Boards-Richtlinie in nationales Recht umgesetzt haben. Sie verpflichtet große börsennotierte Unternehmen dazu, entweder mindestens 40 Prozent der Aufsichtsratsmandate oder 33 Prozent aller Leitungs- und Aufsichtsfunktionen mit dem unterrepräsentierten Geschlecht zu besetzen.

Deutschland startet in diese Phase mit gemischter Bilanz. Zwar gilt hier bereits seit 2016 eine verbindliche Quote von 30 Prozent. Ihre Wirkung ist messbar. Gleichzeitig offenbaren die Zahlen eine strukturelle Schieflage. Laut Auswertungen der Allbright Stiftung gibt es auch heute noch eine relevante Zahl großer Unternehmen ohne einzige Frau im Vorstand. Besonders außerhalb streng regulierter Unternehmensgruppen bleibt der Fortschritt begrenzt.

Die Daten von FidAR bestätigen dieses Bild. Der Women-on-Board-Index zeigt zwar einen kontinuierlichen Anstieg des Frauenanteils, zugleich aber eine starke Konzentration der Fortschritte auf wenige Unternehmen. Viele andere bleiben über Jahre nahezu unverändert.

2026 ist damit weniger ein Zielpunkt als eine Zäsur. Die Regulierung legt offen, was sich lange abgezeichnet hat: Vielfalt lässt sich einfordern, aber nicht verordnen. Ihre Wirksamkeit entsteht erst dann, wenn Unternehmen beginnen, Zahlen nicht als Pflicht, sondern als Anlass zur Neubewertung ihrer Governance zu verstehen.

Stimmen aus der Praxis: Marianne Heiß, FidAR und die deutsche Debatte

Während Studien und Indizes den strukturellen Rahmen liefern, zeigt sich die tatsächliche Dynamik der Diversity-Debatte besonders deutlich in den Stimmen erfahrener Praktikerinnen. Eine davon ist Marianne Heiß, Multi-Aufsichtsrätin und seit Jahren eine der reflektiertesten Stimmen zur Frage von Frauenanteil und Governance im deutschsprachigen Raum.

In ihren Beiträgen verweist sie regelmäßig auf empirische Befunde, unter anderem aus Studien von FidAR, und verbindet diese mit einer nüchternen Analyse der Realität in deutschen Aufsichtsräten. Ihr Befund ist eindeutig und zugleich ambivalent. Ja, es gibt Fortschritte. Der Frauenanteil steigt dort, wo regulatorischer oder öffentlicher Druck wirkt. Gleichzeitig bleiben strukturelle Defizite bestehen. Frauen werden häufiger berufen, aber nicht automatisch in zentrale Rollen eingebunden. Vielfalt wird sichtbarer – ihre Wirksamkeit bleibt jedoch oft begrenzt.

Heiß betont immer wieder, dass nationale Initiativen wichtig sind, aber allein nicht ausreichen. Die deutsche Debatte ist stark binnenorientiert. Sie kreist um Quoten, Zielgrößen und Selbstverpflichtungen, während internationale Märkte Diversity längst als Investoren-, Wettbewerbs- und Governance-Thema verankert haben.

FidAR leistet einen wichtigen Beitrag zur Transparenz und Sichtbarmachung. Gleichzeitig bleibt der Ansatz stark auf den deutschen Kontext fokussiert. Der internationale Vergleich zeigt jedoch: Dort, wo Vielfalt als strategische Ressource verstanden wird, verläuft der Wandel schneller, nachhaltiger und weniger konflikthaft.

Eine differenzierte Stimme: Friedrich Vogel über Erfahrung, Vielfalt und Realität im Aufsichtsrat

Eine bewusst differenzierte Perspektive bringt Friedrich Vogel in die Debatte ein. Als langjähriger Board-Berater warnt er davor, Diversity vorschnell als Austauschlogik zu interpretieren.

„Die größte Fehlannahme in der Diversity-Debatte ist, dass Erfahrung und neue Perspektiven miteinander konkurrieren. Gerade in Aufsichtsräten brauchen wir beides: Menschen, die Zyklen, Krisen und Verantwortung erlebt haben – und solche, die neue Entwicklungen früher sehen, weil sie aus anderen Kontexten kommen.“

Vogel verweist auf die strukturelle Langsamkeit von Aufsichtsräten. Mandate laufen oft fünf Jahre oder länger, Verlängerungen sind üblich. Veränderung braucht Zeit – aber auch bewusste Gestaltung.

„30 Prozent sind kein Ziel, sondern ein Korrektiv. Wer über Zukunftsfähigkeit spricht, muss sich fragen, warum wir nicht freiwillig näher an 50/50 herankommen – ohne Kompetenz gegen Geschlecht auszuspielen.“

Sein Plädoyer ist unideologisch. Vielfalt ist für ihn keine Moralfrage, sondern eine Frage guter Governance.

Psychologie, Amtszeiten und die Langsamkeit des Wandels

Aufsichtsräte sind soziale Systeme. Vertrauen, Zusammenarbeit und eingespielte Prozesse sind reale Werte. Gerade deshalb ist Veränderung anspruchsvoll. Viele Akteure glauben, es sei nur eine Frage der Zeit. Governance-Forschung zeigt jedoch, dass Zeit allein strukturelle Probleme nicht löst. Ohne bewusste Eingriffe reproduzieren sich bestehende Muster.

Kreative Lösungen sind gefragt: zusätzliche Mandate, temporäre Erweiterungen, verkürzte Zyklen oder klar definierte Kompetenzprofile, die neue Perspektiven ergänzend integrieren, ohne funktionierende Gremien zu destabilisieren.

Fazit: Vielfalt als Ergänzung, nicht als Bruch

Die zentrale Erkenntnis all dieser Perspektiven ist klar. Diversity bedeutet nicht Austausch, sondern Erweiterung. Nicht Verdrängung, sondern Ergänzung. Erfahrung und neue Perspektiven stehen nicht im Widerspruch, sondern in produktiver Spannung.

Unternehmen, die Vielfalt strategisch denken, diskutieren nicht mehr darüber, ob sie Frauen, internationale Profile oder unterschiedliche Generationen brauchen. Sie beschäftigen sich mit der Frage, wie diese Perspektiven wirksam zusammenarbeiten. Genau dort beginnt Governance auf dem Niveau, das eine komplexe Welt erfordert.

Autor: Sybille Frank

Quellen

Allbright Stiftung – Frauen in Führungspositionen
https://www.allbright-stiftung.de/berichte/

Boston Consulting Group – How Diverse Leadership Teams Boost Innovation
https://web-assets.bcg.com/img-src/BCG-How-Diverse-Leadership-Teams-Boost-Innovation-Jan-2018_tcm9-207935.pdf

BCG / trend – Gender Diversity Index
https://www.bcg.com/publications/2025/germany-bcg-gender-diversity-index

OECD – Corporate Governance Factbook; Women on Boards
https://www.oecd.org/corporate/corporate-governance-factbook/
https://www.oecd.org/gender/data/women-on-boards.htm

World Economic Forum – Global Gender Gap Report
https://www.weforum.org/reports/global-gender-gap-report-2023/

European Commission – Gender balance on corporate boards https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/ip_25_22

Credit Suisse Research Institute – Gender 3000
https://www.credit-suisse.com/about-us/en/reports-research/csri.html

FidAR – Women-on-Board-Index
https://wob-index.de/pwob.html

Friedrich Vogel
Beiträge und Stellungnahmen zur modernen Aufsichtsratsarbeit, zur Rolle von Altersvielfalt, Lernfähigkeit von Gremien und zur Weiterentwicklung der Governance-Funktion.
https://www.linkedin.com/in/friedrich-vogel-board-consulting/

Wenn ein Unternehmen einen Innovationspreis gewinnt, steht in aller Regel eine Geschäftsführerin auf der Bühne, ein Entwicklungsleiter oder ein Gründerteam, und das ist auch richtig so, denn sie haben die Sache gebaut. Selten fragt jemand, wer das Budget dafür freigegeben hat, als das Vorhaben noch nichts war als Kosten. Wer den Zielkonflikt zwischen dem Ergebnis dieses Quartals und einer Investition ausgehalten hat, die erst in vier Jahren etwas abwirft. Wer in der entscheidenden Sitzung dafür gesorgt hat, dass aus einer Idee ein Beschluss wurde statt einer Vertagung. Ein erheblicher Teil dessen, was später als unternehmerische Leistung gefeiert wird, entsteht in Räumen, aus denen niemand berichtet, und wird von Menschen mitverantwortet, deren Namen im Geschäftsbericht stehen und sonst nirgends.

Das ändert sich. Der Innovator des Jahres, der größte Publikumspreis der deutschsprachigen Wirtschaft, lobt erstmals die Auszeichnung Aufsichtsrat & Beirat des Jahres aus und würdigt damit die wegweisenden Köpfe in Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten des DACH-Raums. Die Bewerbungsphase hat begonnen. Vergeben werden die Preise am 12. März 2027 in München, im Rahmen des Board Summit, dessen Abend als Board Night den feierlichen Höhepunkt bildet. Als Initiator dieser Auszeichnung und organisatorischer Partner begleitet die SELECTEAM Board Consulting AG den Nominierungsprozess.

Eine Rolle, die sich in zehn Jahren gedreht hat

Dass diese Auszeichnung jetzt kommt und nicht vor zwanzig Jahren, liegt an der Arbeit selbst. Über Jahrzehnte war der Aufsichtsrat im Kern ein nachlaufendes Organ: Der Vorstand entschied, das Gremium nahm zur Kenntnis, prüfte den Abschluss, entlastete und traf sich mehrmals im Jahr. Wer heute ein Mandat übernimmt, findet eine andere Aufgabe vor. Die Sitzungsfrequenz ist gestiegen, die Vorbereitungszeit ebenfalls, und auf den Tagesordnungen stehen Themen, die vor zehn Jahren als Betriebsangelegenheiten galten: Cyber Security, der Einsatz künstlicher Intelligenz in Geschäftsprozessen, Lieferkettenabhängigkeiten, Nachfolge auf mehreren Ebenen, Kapitalallokation unter Bedingungen, die sich schneller ändern als jede Mehrjahresplanung. Die Zeiten rein defensiver Kontrollgremien sind vorbei; verlangt wird strategische Orientierung, ohne operativ einzugreifen, und das ist eine deutlich schwierigere Rolle als die alte.

Friedrich Vogel, Gründer der Board Consulting AG und Initiator des Board Summit, beschreibt die Anforderung als eine Frage der Gleichzeitigkeit: Künstliche Intelligenz verändert Geschäftsmodelle in Echtzeit, ESG-Vorgaben werden juristisch bindend, Märkte konsolidieren sich in hohem Tempo, und wer in einem Gremium wirksam sein will, muss all das zugleich aushalten und trotzdem entscheidungsfähig bleiben.

„Genau für die Persönlichkeiten, die diese Transformation als starke Sparringspartner des Vorstands gestalten, haben wir diesen Award geschaffen.“ — Friedrich Vogel

Sparringspartner ist etwas anderes als Kontrolleur. Ein Kontrolleur prüft, ob das Ergebnis stimmt. Ein Sparringspartner setzt sich vorher mit dem Weg auseinander, hält Widerspruch aus, formuliert ihn selbst und trägt die Entscheidung anschließend mit, auch wenn er ursprünglich anderer Meinung war. Das ist anspruchsvoller, unbequemer und ungleich schwerer zu dokumentieren. Und es ist der Grund, warum die öffentliche Wahrnehmung dieser Entwicklung nicht gefolgt ist: Über Aufsichtsgremien wird im Wesentlichen dann berichtet, wenn etwas schiefgegangen ist. Wirksame Aufsicht zeigt sich meistens in dem, was nicht passiert ist. In der Fehlentscheidung, die nicht getroffen wurde, weil jemand die richtige Frage gestellt hat. In dem Risiko, das adressiert wurde, bevor es eines war. In der Nachfolge, die geregelt war, bevor sie dringend wurde. Ein Erfolg, der sich negativ definiert, lässt sich schwer erzählen, und was sich schwer erzählen lässt, findet in der Öffentlichkeit nicht statt.

Die Auswahl schaut nach hinten, die Aufgabe nach vorn

Es gibt einen zweiten Grund, aus dem eine Auszeichnung mehr ist als eine Geste, und der ist unbequemer. Aufsichtsgremien werden überwiegend nach Erfahrung besetzt. Berufen wird, wer einen Track Record hat, eine Bilanz, die belegt, dass er es kann. Das ist vernünftig und war lange richtig. Es ist aber eine Auswahllogik, die nach hinten schaut: Menschen werden ausgewählt, weil sie bewiesen haben, dass sie die Vergangenheit beherrschten, und übernehmen dann die Aufgabe, über die Zukunft zu wachen. Solange sich Märkte über Jahre verschoben, war Erfahrung der beste verfügbare Kompass. Bei Entwicklungen, die innerhalb von fünf Jahren vom Betriebsdetail zur Existenzfrage werden, ist sie ein blinder Fleck.

Die Belege dafür sind unangenehm eindeutig. Der DAX Digital Monitor kommt zu dem Ergebnis, dass von den vierzig DAX-Konzernen zuletzt nur zwölf sämtliche geprüften Kriterien zum Digital Leadership erfüllen, im Jahr davor waren es noch fünfzehn, und die Studienautoren sprechen von „Digital Washing“ sowie einer teils gewagten Interpretation digitaler Kompetenzen in den Aufsichtsräten. Das European Center for Board Effectiveness hat die Qualifikationsmatrizen der DAX-Indexfamilie ausgewertet, also das, was die Gremien selbst über ihre Kompetenzen angeben, und dort weisen mehr als zwei Drittel Branchen- und Nachhaltigkeitsexpertise aus, während Digitalisierungskompetenz deutlich geringer ausgeprägt ist.

Wenn das der Stand in den größten und am besten beobachteten Unternehmen des Landes ist, dann ist die Frage, wie ein gutes Gremium heute aussieht, keine akademische mehr. Sie ist eine Besetzungsfrage, und Besetzungsfragen werden anhand von Vorbildern entschieden. Wer keine Beispiele hat, orientiert sich am Lebenslauf, weil der Lebenslauf das Einzige ist, was vorliegt. Genau an dieser Stelle setzt die Award-Kategorie Next Gen Gremienmitglied an, mit dem Persönlichkeiten unter vierzig Jahren geehrt werden, die frische Perspektiven in die Gremienlandschaft einbringen. Er ist die kleinste der Kategorien und in gewisser Weise die aufschlussreichste, weil er einer Auswahlpraxis widerspricht, die Alter und Erfahrung stillschweigend gleichsetzt.

Vier Schritte, zwei Instanzen: wie entschieden wird

Das Verfahren ist zweistufig angelegt und verbindet die Expertise einer Fachjury mit der Crowd Intelligence eines Publikumsvotings. Bewerben kann sich ab sofort jedes Gremienmitglied im DACH-Raum, entweder selbst oder auf Vorschlag von Dritten, Unternehmen und Institutionen; die Einreichung läuft über ein Bewerbungsformular. Nach einer ersten Prüfung erhalten die Bewerber einen qualifizierten Fragenkatalog zu ihrer Gremienarbeit und ihrer Transformationskompetenz. Ein Nominierungskomitee aus namhaften Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Wissenschaft bewertet diese Antworten, bestimmt daraus die Nominierten und kürt die Preisträger. Zusätzlich folgt im Februar 2027 ein öffentliches Voting: Wer in seinem Segment die meisten Stimmen erhält, gewinnt den Publikumspreis, der neben der Auszeichnung der Fachjury vergeben wird.

Die Aufteilung ist klüger, als sie auf den ersten Blick wirkt, weil beide Instanzen unterschiedliche Aufgaben haben. Die inhaltliche Prüfung liegt vollständig beim Komitee, und das muss auch so sein: Ein Publikum kann nicht beurteilen, ob jemand in einer schwierigen Sitzung Position bezogen hat, weil es nicht dabei war und nie dabei sein wird. Erfahrene Juroren können Antworten auf einen Fragenkatalog einordnen, die von außen ähnlich klingen und in der Sache weit auseinanderliegen. Was am Ende zur Wahl steht, ist deshalb kein offenes Feld, sondern ein fachlich vorgeprüftes.

Das Voting hat eine andere Funktion, und es wäre ein Missverständnis, es für ein Messinstrument zu halten. Es ist ein Aufmerksamkeitsinstrument. Eine öffentliche Wahl bringt eine große Anzahl von Entscheidern dazu, sich mit den Nominierten und ihrer Arbeit tatsächlich zu beschäftigen, statt eine Preisträgerliste zur Kenntnis zu nehmen, die eine Jury hinter verschlossenen Türen erstellt hat. Genau darin liegt der Wert für ein Thema, dessen Kernproblem die Unsichtbarkeit ist. Ein Preis, den niemand wahrnimmt, löst das Problem nicht, das er lösen soll.

Warum nach Unternehmensgröße getrennt wird

Ausgezeichnet wird jeweils für Aufsichtsräte beziehungsweise Verwaltungsräte und für Beiräte in drei Segmenten: große Unternehmen und Konzerne, Mittelstand sowie kleine Aktiengesellschaften und Startups. Diese Trennung ist keine Formalie, sondern verhindert einen Fehler, der bei Auszeichnungen häufig passiert. Wer ein Gremium im Mittelstand an den Maßstäben eines DAX-Aufsichtsrats misst, misst am Ende Unternehmensgröße und nennt das Qualität. Ein Konzernaufsichtsrat arbeitet mit Ausschüssen, Zuarbeit und einer Governance-Abteilung im Rücken; ein Beirat im Familienunternehmen hat nichts davon, dafür aber eine Rolle, die ihm rechtlich nicht zugewiesen ist und die er sich in der Praxis erst erarbeiten muss, in einem Umfeld, in dem Eigentum, Familie und Geschäftsführung sich überlagern. Verbindlichkeit ohne rechtlichen Zwang herzustellen, ist eine eigenständige Leistung und sollte auch als solche bewertet werden. In kleinen Aktiengesellschaften und Startups wiederum entscheidet sich oft in wenigen Sitzungen, ob ein Gremium den Aufbau professioneller Strukturen befördert oder bremst.

Was ein Fragenkatalog leisten kann, was Vertraulichkeit sonst verhindert

Wie aber beurteilt man Arbeit, über die niemand sprechen darf? Der qualifizierte Fragenkatalog ist genau darauf die Antwort. Er sucht nicht nach Ergebnissen, sondern nach Arbeitsweise, und Arbeitsweise lässt sich beschreiben, ohne einen einzigen vertraulichen Inhalt preiszugeben. Ob eine Investition sich rechnet, hängt von Faktoren ab, die niemand im Gremium kontrolliert. Ob die Entscheidung darüber sorgfältig zustande kam, ist eine Frage des Verfahrens, und über Verfahren kann man Auskunft geben.

Im Mittelpunkt stehen dabei fünf Dinge. Erstens die Zusammensetzung: Hat das Gremium ein Kompetenzprofil, das benennt, was es können muss, und wird dieses Profil fortgeschrieben, wenn sich die Anforderungen ändern, oder steht es seit der letzten Satzungsänderung unverändert im Bericht? Zweitens der Umgang mit Transformationsthemen: Werden Cyber Security, künstliche Intelligenz und Technologieabhängigkeiten regelmäßig behandelt oder erst dann, wenn ein Vorfall es erzwingt? Drittens die Nachfolge, und zwar in beide Richtungen, für den Vorstand und für das Gremium selbst, denn ein Gremium, das die eigene Erneuerung nicht organisiert, hat eine Aufgabe nicht erledigt, die ihm niemand abnimmt. Viertens die Streitkultur: Wird Widerspruch ausgehalten, wird nachgefragt, wenn eine Vorlage dünn ist, und ist erkennbar, dass Beschlüsse nicht immer einstimmig gefasst wurden. Und fünftens das Verhältnis zur Geschäftsleitung, das die eigentliche Kunst dieser Rolle ausmacht: nah genug für Wirksamkeit, distanziert genug für Kontrolle.

Auffällig ist, dass keiner dieser Punkte etwas mit Branchenzugehörigkeit oder Bekanntheit zu tun hat. Ein Beirat mit fünf Mitgliedern in einem Familienunternehmen kann sie sämtlich erfüllen, während ein prominent besetzter Aufsichtsrat an mehreren scheitert.

Die Einwände, die man ernst nehmen muss

Gegen eine Auszeichnung für Aufsichtsgremien lassen sich Argumente vorbringen, die nicht leichtfertig beiseitegeschoben werden sollten. Das erste lautet, Aufsicht sei Gremienarbeit, also Kollektivleistung, und die Auszeichnung Einzelner verzerre das Bild. Das trifft einen wunden Punkt, und die einzig ehrliche Antwort darauf lautet, dass eine Person immer im Zusammenhang mit der Arbeitsweise ihres Gremiums zu beurteilen ist. Wer als Einzelner glänzt, während das Gremium um ihn herum nicht arbeitet, hat seine Rolle gerade nicht erfüllt, denn zu dieser Rolle gehört, die anderen mitzunehmen.

Das zweite Argument ist gewichtiger: Der Erfolg von Aufsicht bemisst sich an vermiedenen Schäden, und was vermieden wurde, kann niemand messen. Auch das stimmt, und deshalb wird nicht der vermiedene Schaden bewertet, sondern die Wahrscheinlichkeit, mit der die Arbeitsweise eines Gremiums Schäden vermeidet. Das ist ein bescheidenerer Anspruch, aber ein ehrlicher, und er entspricht dem, was auch Gerichte und Prüfer betrachten, wenn sie im Nachhinein beurteilen, ob ein Gremium seine Aufgabe erfüllt hat: nicht das Ergebnis, sondern die Sorgfalt des Verfahrens.

Das dritte Argument richtet sich gegen das Publikumsvoting und lautet, Reichweite sei kein Qualitätsmerkmal für Aufsicht, im Gegenteil: Wer sein Mandat ernst nimmt, redet über die Inhalte nicht, weil er nicht darf, und ein Verfahren, das Sichtbarkeit belohnt, bringe deshalb systematisch die Falschen nach vorn. Der Einwand wäre durchschlagend, wenn das Voting allein entschiede. Er verliert an Gewicht, weil ihm die fachliche Vorauswahl vorgeschaltet ist: Zur Wahl steht nur, wer die inhaltliche Prüfung durch das Nominierungskomitee bestanden hat. Die Stimmen entscheiden über den Publikumspreis innerhalb eines Feldes, dessen Qualität bereits geprüft wurde. Wer nominiert ist, hat die eigentliche Hürde hinter sich.

Der Abend gehört zum Tag

Die Board Night steht nicht für sich, sondern ist der Schlusspunkt des Board Summit, eines Fachtages, der den ganzen Tag über dieselbe Frage verhandelt. Wie ernst das gemeint ist, hat die Auftaktveranstaltung im März 2026 gezeigt, bei der mehr als 100 Gremienmitglieder, Vorstände und Familienunternehmer zusammenkamen. Die eigentliche Tiefe entstand dort nicht auf der Bühne, sondern in den Workshops, die mit jeweils rund 75 Minuten bewusst als echte Arbeitsphasen angelegt waren. In einem davon wurde die Frage bearbeitet, welche Kompetenzen ein Board braucht, um bis 2030 nicht zu scheitern, entlang der Spannungsfelder Mensch und Maschine, Stabilität und Disruption, Profit und Planet.

Der Board Summit 2027 setzt diese Arbeit unter dem Leitthema Aufsichtsrat der Zukunft fort, in Keynotes, Panels und Workshops, begleitet von der Entwicklung eines Kompetenzprofils gemeinsam mit der Board Community. Die Auszeichnung am Abend ist die praktische Antwort auf die theoretische Frage des Tages. Sie zeigt an konkreten Beispielen, dass die Anforderungen, über die tagsüber diskutiert wird, bereits heute eingelöst werden, und zwar nicht nur in Konzernen mit eigener Governance-Abteilung.

Bewerbungen und Nominierungen sind ab sofort über das Bewerbungsformular möglich, das Publikumsvoting folgt im Februar 2027. Die Preisverleihung findet im Rahmen der Board Night am 12. März 2027 in München statt und kann unabhängig vom Board Summit besucht werden. Tickets für beide Veranstaltungen sind HIER erhältlich. für den Board Summit gilt die Early Rate bis zum 30. September, für die Board Night gelten einheitliche Preise. Für Nominierte ist die Teilnahme an der Board Night kostenfrei, die Kosten für ein bereits erworbenes Ticket werden rückerstattet.

Die unbequeme Pointe

Das eigentlich Bemerkenswerte an dieser Auszeichnung ist nicht, dass es sie gibt, sondern wie lange es sie nicht gab. Über Innovationen, Marken, Arbeitgeberqualitäten und Wachstumsleistungen wird seit Jahren öffentlich Rechenschaft abgelegt und ausgezeichnet. Über die Qualität der Aufsicht, die über all das mitentscheidet, wird geschwiegen, bis sie versagt. Damit überlässt man die Definition dessen, was gute Gremienarbeit ist, dem Schadensfall, dem Gerichtsurteil und dem Untersuchungsausschuss, und das sind denkbar schlechte Lehrmeister, weil sie immer nur zeigen, was nicht funktioniert hat.

Wer wissen will, wie gute Aufsicht aussieht, muss sie sich ansehen können. Genau das ist der Zweck: nicht zu feiern, was ohnehin sichtbar ist, sondern sichtbar zu machen, was wirkt.

Autor: SELECTEAM Board Consulting AG

Über den Board Summit

Der Board Summit ist das führende Fachformat für Aufsichtsräte, Beiräte, Executives und Entscheiderinnen im deutschsprachigen Raum und wächst mit steigendem Zuspruch. Angesprochen sind Entscheidungsträger aus Mittelstand, Family Offices, Private Equity und institutionellen Kontexten. Das Format verbindet hochkarätige Keynotes, Panels und Workshops mit einer aktiven Board Community. Der nächste Board Summit findet am 12. März 2027 in München statt.

Über den Award „Aufsichtsrat & Beirat des Jahres“

Der Award wird erstmals 2027 vom "Innovator des Jahres" ausgelobt und von SELECTEAM Board Consulting AG als strategischer und organisatorischer Partner begleitet. Hervorgehoben werden mit der Auszeichnung die herausragenden Köpfe der Aufsichtsgremien. Denn diesen Persönlichkeiten kommt eine zentrale Bedeutung zu, wenn es um die Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit der Unternehmen geht. Es geht dabei nicht nur um eine Preisverleihung, sondern um Orientierung und die Frage, was wirksame Gremienarbeit auszeichnet. Die Preisverleihung findet im Anschluss an den jährlichen Board Summit statt.

Quellen und Belege

Friedrich Vogel, SELECTEAM Board Consulting AG: Experte für Board Consulting und die strategische und nachhaltige Positionierung von Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten mit langjähriger Praxis; Beiträge und Stellungnahmen zur modernen Gremienarbeit, Zukunftskompetenzen sowie Positionierung von Top-Executives. https://www.linkedin.com/in/friedrich-vogel-board-consulting/

Innovator des Jahres: Größter Publikumspreis der deutschsprachigen Wirtschaft mit einer Reihe an Awards unter anderem Ausschreibung „Aufsichtsrat & Beirat des Jahres“. Online unter innovator-des-jahres.com/aufsichtsrat-des-jahres/

DAX Digital Monitor: Auswertung der Geschäftsberichte der DAX-40-Unternehmen. Zwölf von 40 Unternehmen erfüllen sämtliche geprüften Kriterien zum Digital Leadership (Vorjahr: 15); Befunde zu „Digital Washing“ und zur Interpretation digitaler Kompetenzen in Aufsichtsräten.

European Center for Board Effectiveness (ECBE) / hkp/// group: Analysen der Qualifikationsmatrizen der DAX-Indexfamilie. Mehr als zwei Drittel der Aufsichtsräte weisen Branchen- und Nachhaltigkeitsexpertise aus, Digitalisierungskompetenz ist deutlich geringer ausgeprägt.

Seit Dezember 2025 ist Cyber Security in Deutschland ausdrücklich Aufgabe der Unternehmensspitze, ohne Schonfrist, für rund 29.500 Unternehmen. Wenige Wochen zuvor hat der Bundesgerichtshof die Anforderungen an das, was ein Aufsichtsrat wissen und einfordern muss, spürbar verschärft. Und ab August 2026 verlangt die neue KI-Verordnung der EU, dass Menschen die Kontrolle über riskante KI-Systeme behalten. Dieser Beitrag erklärt, was das für Aufsichtsräte und Beiräte konkret bedeutet: warum sie persönlich geradestehen, obwohl das Gesetz sie nicht nennt, warum am Ende sie beweisen müssen und nicht die Gegenseite, warum die eigene Versicherung weniger auffängt als gedacht, und warum Gremien in genau diese Lage hineinlaufen, ohne es zu merken. Und es geht dabei nicht um Paragraphen, sondern um das, was am Dienstag in der Sitzung zählt.

Der Satz, der 289 Milliarden Euro alt geworden ist.

Zwanzig Jahre lang war „Das macht doch die IT" keine Nachlässigkeit, sondern eine völlig übliche Arbeitsteilung, über die niemand nachdachte, weil es keinen Anlass dazu gab. IT-Sicherheit galt als Betriebsthema, zuständig war die IT-Abteilung, und der Aufsichtsrat hörte davon, wenn etwas ausgefallen war. Dass dieser Satz inzwischen eine der teuersten Aussagen sein kann, die im Sitzungsprotokoll landen, hat sich in bemerkenswert kurzer Zeit ergeben.

Der Schaden für die deutsche Wirtschaft durch Datendiebstahl, Spionage und Sabotage liegt laut Bitkom inzwischen bei 289,2 Milliarden Euro im Jahr, gut 202 Milliarden davon entfallen auf Cyberangriffe, 87 Prozent der Unternehmen waren betroffen, 59 Prozent halten Cyberangriffe für existenzbedrohend, und trotzdem halten sich nur 50 Prozent für gut vorbereitet. Am 6. Dezember 2025 ist das NIS2-Umsetzungsgesetz in Kraft getreten, ohne Übergangsfrist, und hat den Kreis der betroffenen Einrichtungen von rund 4.500 auf etwa 29.500 erweitert. Seitdem steht Cyber Security als Leitungsaufgabe im Gesetz, nicht delegierbar, mit persönlicher Verantwortung, und die Bußgelder reichen bis zu zehn Millionen Euro oder zwei Prozent des weltweiten Jahresumsatzes, je nachdem, welcher Betrag höher ist.

Zwischen „Das macht doch die IT" und „Das ist Chefsache, per Gesetz" liegen also keine dreißig Jahre, sondern vielleicht fünf. Das ist der Teil der Geschichte, der inzwischen bei den meisten Vorständen angekommen ist. Der andere Teil, der für Aufsichtsräte, kommt jetzt.

Sie stehen nicht im Gesetz. Und haften trotzdem.

Das neue Gesetz nimmt die Geschäftsleitung in die Pflicht: Sie muss die Schutzmaßnahmen absegnen, ihre Umsetzung überwachen und selbst an Schulungen teilnehmen, und zwar persönlich, der IT-Leiter kann nicht stellvertretend hingehen. Vom Aufsichtsrat ist an keiner Stelle die Rede. Genau daraus entsteht in vielen Gremien ein Trugschluss, der teuer werden kann, denn die Verantwortung des Aufsichtsrats hängt gar nicht an diesem Gesetz. Sie hängt an einer viel älteren Regel, die es schon gab, lange bevor irgendjemand das Wort Cyber benutzte.

Diese Regel ist denkbar schlicht und gerade deshalb wirksam: Der Aufsichtsrat muss den Vorstand überwachen, in allem, was er tut, und dazu gehört auch, ob der Vorstand seine gesetzlichen Pflichten erfüllt. Vernachlässigt der Vorstand die Cyber Security und der Aufsichtsrat merkt es nicht oder schreitet nicht ein, dann hat der Aufsichtsrat seine eigene Aufgabe verletzt. Und ab diesem Punkt geht es nicht mehr um das Bußgeld gegen das Unternehmen, sondern um Schadensersatz, den das Unternehmen und die Aktionäre von den Aufsehern persönlich verlangen können, jeder für den ganzen Betrag, aus dem eigenen Vermögen. Der Gesetzgeber musste den Aufsichtsrat gar nicht erst erwähnen, weil ihn diese ältere Regel längst erfasst.

Der Maßstab ist streng, aber fairer, als viele fürchten. Niemand verlangt, dass ein Aufsichtsrat eine Firewall einrichten kann. Verlangt wird, dass er so viel versteht, um die Dinge, die regelmäßig auf seinen Tisch kommen, selbst beurteilen zu können, und dass er sich Rat von außen holt, wo ihm das Wissen fehlt. Das eigentliche Risiko liegt deshalb nie in der Technik, sondern in der Aufsicht: Wer keine ordentlichen Berichte zur Cyber Security verlangt, hat im Ernstfall kein Technikproblem, sondern kann nicht belegen, dass er hingesehen hat.

Der BGH-Fall, in dem alles beim Bäcker besprochen wurde.

Wie ernst die Gerichte das inzwischen nehmen, hat der Bundesgerichtshof im Oktober 2025 gezeigt, wenige Wochen bevor das neue Cyber-Gesetz in Kraft trat. Der Fall hatte mit Technik nichts zu tun und ist gerade deshalb so lehrreich. Eine kleine Gesellschaft, deren Vorstand das eigentliche Geschäft praktisch eingestellt hatte und stattdessen auf eigene Faust mit Immobilien aus Zwangsversteigerungen handelte, ohne den Aufsichtsrat zu informieren. Der Aufsichtsratsvorsitzende hatte seine Kontrolle über Jahre auf gelegentliche Gespräche mit dem Vorstand beschränkt, teils bei zufälligen Begegnungen beim Bäcker, und verteidigte sich damit, die Firma sei ja ohnehin so gut wie inaktiv gewesen, regelmäßige Berichte also überflüssig. Die Vorinstanzen gaben ihm recht.

Der Bundesgerichtshof nicht. Er stellte klar, dass der Vorstand regelmäßig berichten muss, und zwar auch dann, wenn die Firma gerade keine Geschäfte macht, weil selbst der Stillstand etwas über ihre Lage aussagt. Entscheidend ist aber der zweite Teil: Der Vorstand muss zwar liefern, doch der Aufsichtsrat darf sich darauf nicht verlassen. Bleibt der Bericht aus oder ist er dünn, unklar oder schöngefärbt, muss der Aufsichtsrat nachhaken, mit Nachdruck einfordern und notfalls selbst nachforschen. Anders gesagt: Es reicht nicht, auf Post zu warten. Wer nichts hört, muss anrufen. Und diese Pflicht trifft jedes einzelne Mitglied, nicht nur den Vorsitzenden.

Für die Cyber Security lässt sich die Tragweite kaum überschätzen. Wenn schon bei einer ruhenden Firma der regelmäßige Bericht das absolute Minimum ist, dann kann sich kaum ein Gremium bei einem Risiko in Millionenhöhe mit dem jährlichen Halbsatz begnügen, die IT habe alles im Griff. Ein Aufsichtsrat, der Berichte nur entgegennimmt, überwacht nichts. Er dokumentiert, dass ihm berichtet wurde. Das ist nicht dasselbe, und im Streitfall zählt der Unterschied.

Der stille Verstärker: Am Ende müssen Sie beweisen, dass Sie gefragt haben.

Es gibt einen Punkt, der Mandatsträger fast immer überrascht, wenn er zum ersten Mal fällt, und der das Risiko still verdoppelt: Im Streitfall müssen nicht die anderen beweisen, dass der Aufsichtsrat geschlafen hat. Der Aufsichtsrat muss beweisen, dass er wach war. Die Beweislast liegt bei ihm, nicht bei der Gegenseite, und der Bundesgerichtshof hat das gerade erst bekräftigt.

Das ist der eigentliche Grund, warum am Ende alles an der Dokumentation hängt. Es genügt nicht, sorgfältig gearbeitet zu haben, man muss es Jahre später belegen können, womöglich gegen einen Insolvenzverwalter oder einen neuen Aufsichtsrat, der alte Vorgänge durchleuchtet. Wer dann keine protokollierten Berichte, keine notierten Nachfragen und keine Beschlüsse vorlegen kann, steht schlecht da, ganz gleich, wie gewissenhaft er tatsächlich war. Und es kommt ein Punkt hinzu, den kaum jemand kennt: Der Aufsichtsrat haftet für übersehene Fehler des Vorstands am Ende länger als der Vorstand selbst. Wer also die Fehler anderer hätte erkennen sollen, trägt das Risiko doppelt so lange wie der, der sie begangen hat.

Dazu kommt eine Pflicht, die viele unterschätzen. Verdichten sich die Anzeichen, dass der Vorstand etwas falsch gemacht hat, darf der Aufsichtsrat nicht wegsehen. Er muss prüfen, ob die Firma Ersatzansprüche gegen den Vorstand hat, und wenn vieles dafür spricht, muss er sie in aller Regel auch durchsetzen, gegen die eigenen Leute. Nachsicht mit einem verdienten Kollegen ist kein zulässiger Grund, es zu lassen. Übertragen auf einen Sicherheitsvorfall, der auf versäumte Maßnahmen zurückgeht, heißt das: Der Aufsichtsrat ist nicht Zuschauer. Er muss gegen die eigene Geschäftsleitung vorgehen und haftet, wenn er es unterlässt.

Die D&O-Police deckt weniger, als Sie glauben.

Die verbreitete Beruhigung an dieser Stelle lautet, es gebe ja eine Manager-Haftpflicht, die sogenannte D&O-Versicherung, damit sei das Risiko abgedeckt. Die gute Nachricht vorweg: Grundsätzlich ist die persönliche Haftung für solche Versäumnisse versicherbar, der Gesetzgeber wollte das ausdrücklich nicht einschränken, und die Gerichte haben die Position der Versicherten zuletzt sogar gestärkt. Die schlechten Nachrichten liegen im Kleingedruckten, und dort sind sie erheblich.

Ein Bußgeld selbst lässt sich nicht an die Versicherung weiterreichen, wer also glaubt, ein Zehn-Millionen-Bescheid lande am Ende bei der Police, irrt. Ob ein Unternehmen ein solches Bußgeld wenigstens intern von den verantwortlichen Managern zurückholen darf, ist unter Juristen noch umstritten und liegt derzeit den höchsten Gerichten zur Klärung vor, eine Antwort wird erst in ein, zwei Jahren erwartet. Bis dahin gilt für Mandatsträger die unbequeme Faustregel, vorsichtshalber mit einem solchen Rückgriff zu rechnen, und genau der ist in vielen Verträgen gar nicht oder nur mit Einschränkungen abgedeckt.

Dazu kommt eine Verwechslung, die in der Praxis oft passiert: Die Manager-Haftpflicht zahlt, wenn ein Aufsichtsrat oder Vorstand persönlich in Anspruch genommen wird, aber nicht die Schäden des Angriffs selbst. Forensik, Wiederaufbau der Systeme, Produktionsausfall, Lösegeld bei Erpressung, all das fällt nicht unter diese Police, dafür braucht es eine eigene Cyber-Versicherung. Und schließlich, für viele Praktiker der gefährlichste Punkt: Versicherer machen die Einhaltung bestimmter Sicherheitsstandards zunehmend zur Bedingung ihrer Verträge. Wer die Standards nicht erfüllt, kann im Schadensfall trotz bezahlter Police leer ausgehen. Die Versicherung wird damit zu einer zweiten Aufsicht durchs Hintertürchen, die über die Frage, ob sie zahlt, kontrolliert, ob das Unternehmen wirklich tut, was nötig ist.

Warum Gremien überhaupt hineinlaufen.

Bleibt die Frage, warum ein Risiko, dessen Vorzeichen jahrelang auf dem Tisch lagen, so viele Gremien überrascht hat. Die Antwort hat weniger mit Nachlässigkeit zu tun als mit der Art, wie Aufsichtsräte zusammengesetzt werden, denn berufen wird, wer Erfahrung mitbringt, einen Track Record, eine Bilanz, die belegt, dass er es kann. Das ist vernünftig und war lange richtig, es ist aber eine Auswahl, die nach hinten schaut: Menschen werden ausgewählt, weil sie bewiesen haben, dass sie die Vergangenheit beherrschten, und übernehmen dann die Aufgabe, über die Zukunft zu wachen. Solange sich Märkte über Jahre verschoben haben, war Erfahrung der beste verfügbare Kompass; bei Risiken, die in fünf Jahren vom Betriebsdetail zur persönlichen Haftungsfrage werden, ist sie ein blinder Fleck.

Die Zahlen dazu sind unangenehm eindeutig. Das European Center for Board Effectiveness hat die Qualifikationsmatrizen der DAX-Familie ausgewertet, also das, was Aufsichtsräte selbst über ihre Kompetenzen angeben, und dabei weisen mehr als zwei Drittel Branchenkenntnisse und Nachhaltigkeitsexpertise aus, während Digitalisierungskompetenz deutlich geringer ausgeprägt ist. Der KPMG DAX Digital Monitor formuliert es schärfer, denn von den vierzig DAX-Konzernen erfüllen zuletzt nur zwölf sämtliche geprüften Kriterien zum Digital Leadership, im Jahr davor waren es noch fünfzehn, und die Studienautoren sprechen von „Digital Washing“ sowie einer „zum Teil gewagten Interpretation von digitalen Kompetenzen in den Aufsichtsräten“. International sieht es kaum besser aus: Es wurden 398 börsennotierte Boards untersucht mit dem Ergebnis, dass in EMEA nur 38 Prozent der Gremien mindestens ein Mitglied mit Erfahrung als Technologievorstand haben, und wo diese Kompetenz fehlt, zersplittert die Aufsicht über Prüfungs-, Risiko- und Strategieausschüsse, bis sie am Ende nirgends mehr richtig stattfindet.

Die naheliegende Antwort darauf, sich einen Experten ins Gremium zu holen, greift dabei kürzer, als sie verspricht, denn ein einzelner Fachmann macht ein Gremium nicht kompetent, sondern bequem: Sobald einer da ist, der es angeblich versteht, hört der Rest auf zu fragen und nickt mit, während die Verantwortung unverändert bei allen liegt, weil die Überwachungspflicht jedes einzelne Mitglied trifft. Institutionelle Investoren sehen das inzwischen ähnlich, denn EY hat für sein Center for Board Matters mit ihnen gesprochen und berichtet, dass die Berufung eines technischen Experten ins Board möglicherweise ein guter Ansatz ist, entscheidender jedoch sei, wie ein Board Zugang zu externer Expertise organisiert und wie sich das gesamte Gremium weiterbildet.

KI ist die nächste Runde. Und sie läuft schon.

Wer nun hofft, mit der Cyber Security sei die Lernkurve abgearbeitet, sollte auf den Kalender schauen, denn seit dem 02. August 2026 greifen die zentralen Regeln der neuen europäischen KI-Verordnung, und sie verlangen, dass bei riskanten KI-Systemen ein Mensch die Kontrolle behält, den Betrieb versteht und eingreifen kann. Wer diese Aufsicht organisiert, wer sie prüft und wer am Ende dafür geradesteht, ist in vielen Häusern ungeklärt, und die Parallele zur Cyber Security drängt sich auf: Auch dort begann es als Betriebsthema, auch dort verschob es sich in wenigen Jahren zur Leitungsverantwortung, und auch dort war die Frage am Ende nicht, ob jemand die Technik versteht, sondern ob er nachweisen kann, sie überwacht zu haben.

Der Unterschied ist, dass KI schwerer zu fassen ist als ein Angriff, denn sie ist kein Ereignis, sondern eine Durchdringung, die nicht in einem System sitzt, das man absichern könnte, sondern in Entscheidungen, die überall im Unternehmen getroffen werden, oft ohne, dass irgendjemand sie als KI-Entscheidung erkennt: ein Modell, das Bewerbungen vorsortiert, ein Algorithmus, der Preise setzt, ein Assistent, dem eine Fachabteilung Kundendaten anvertraut, ohne zu fragen. Bei der Cyber Security gibt es wenigstens einen Verantwortlichen, den man in die Sitzung bitten kann; bei KI weiß in vielen Gremien niemand, wen man überhaupt einladen soll, und was man ihn fragen müsste, wenn man nicht weiß, welche Antwort eine gute wäre. Der Tech-Unternehmer und frühere CTO Peyman Pouryekta beschreibt die Lage so, dass KI-Expertise in vielen Gremien noch am Katzentisch sitze, ohne echten Einfluss, während der Aufsichtsrat rechtlich den Kopf hinhalten müsse.

Was am Dienstag in der Sitzung zählt.

Aus alledem folgt ein Pflichtenprogramm, das ohne technische Spezialkenntnisse umsetzbar ist, weil es im Kern aus Fragen, Frequenz und Protokoll besteht. Cyber Security gehört als ständiger Tagesordnungspunkt in den Regelbetrieb, nicht als Sonderthema nach einem Vorfall, und die Berichterstattung sollte quartalsweise erfolgen, schriftlich, mit Umsetzungsstand der Maßnahmen, offenen Risiken, Vorfällen und anstehenden Audits. Diese Berichte müssen kritisch geprüft und die Rückfragen dokumentiert werden, denn nach dem Oktober-Urteil ist die passive Entgegennahme eines Berichts gerade keine Überwachung mehr. Ob die Geschäftsleitung die Schutzmaßnahmen förmlich abgesegnet hat, per Beschluss, mit Datum, Teilnehmern und konkreten Punkten, lässt sich in einer Sitzung klären; ob sie an den vorgeschriebenen Schulungen teilgenommen hat und das belegen kann, ebenfalls.

Dazu gehört die eigene Manager-Haftpflicht auf den Prüfstand, und zwar bevor der Ernstfall die Antwort liefert. Die entscheidenden Fragen an den Versicherer sind schlicht: Sind Cyber-Fälle überhaupt mitversichert oder ausgeschlossen? Werden die Kosten der Rechtsverteidigung übernommen? Und was passiert bei einem Rückgriff wegen eines Bußgelds? Ein solches Gespräch kostet einen Termin, sein Ausbleiben kostet im Ernstfall erheblich mehr. Und schließlich gehört alles an einen Ort archiviert, die Beschlüsse, die Berichte, die Schulungsnachweise, die Risikoübersichten, denn was Jahre später niemand mehr findet, hat es vor Gericht nie gegeben, und weil im Zweifel der Aufsichtsrat seine Sorgfalt beweisen muss, ist dieses Archiv kein Papierkram, sondern seine wichtigste Verteidigungslinie.

Die unbequeme Pointe.

Das eigentlich Bemerkenswerte an der neuen Lage ist nicht die Höhe der Bußgelder, sondern die Verschiebung des Prüfungsmaßstabs, denn bislang galt in vielen Gremien die stillschweigende Übereinkunft, dass Cyber Security erst dann zum Thema wird, wenn etwas passiert ist. Diese Logik trägt nicht mehr. Die Frage, an der sich die Haftung entscheidet, lautet nicht, ob es einen Vorfall gab, sondern ob die Arbeit des Gremiums die Sorgfaltspflicht erkennbar erfüllt hat, und zwar auch dann, wenn nichts passiert ist. Ein Aufsichtsrat, der drei Jahre lang keine Berichte zur Cyber Security eingefordert hat, hat ein Dokumentationsproblem, unabhängig davon, ob in diesen drei Jahren ein Angriff stattfand.

Damit kehrt sich die übliche Reihenfolge um, was für die Praxis unangenehm ist: Die Arbeit muss geleistet werden, bevor sie sich rechtfertigen lässt, denn wer erst nach dem Ernstfall beginnt, ordentliche Berichte einzufordern, dokumentiert damit vor allem, dass er es vorher nicht getan hat. Zur Dramatisierung besteht dabei kein Anlass, denn die Zahl der tatsächlich durchgesetzten Aufsichtsratshaftungen ist überschaubar und wird es auf absehbare Zeit bleiben, die persönliche Inanspruchnahme ist und bleibt der Ausnahmefall. Nur zeigen die Entwicklungen alle in dieselbe Richtung: Der BGH verschärft die Informationsbeschaffung, das NIS2-Umsetzungsgesetz macht Cyber Security zur ausdrücklichen Leitungspflicht, der AI Act zieht gerade nach, und die Versicherer ziehen ihre Bedingungen an.

Wer heute im Aufsichtsrat sitzt, muss kein IT-Experte werden und wird es auch nicht mehr. Er muss aber aufhören, so zu tun, als sei jemand anderes zuständig, denn das ist seit dem 6. Dezember 2025 nachweislich nicht mehr der Fall. Und die Frage, die man sich vor der nächsten Sitzung stellen sollte, ist nicht, ob man alles verstanden hat, sondern eine unangenehmere: Könnten Sie im Zweifel beweisen, dass Sie gefragt haben?

Autor: Friedrich Vogel | SELECTEAM Board Consulting AG

Quellen

Bitkom e. V. / Bitkom Research: Studie „Wirtschaftsschutz 2025". Befragung von 1.002 Unternehmen ab 10 Beschäftigten und 1 Mio. Euro Jahresumsatz, Erhebungszeitraum April bis Juni 2025. Gesamtschaden 289,2 Mrd. Euro pro Jahr, davon 202,4 Mrd. Euro durch Cyberangriffe; 87 Prozent der Unternehmen betroffen; 59 Prozent sehen ihre Existenz bedroht; 50 Prozent halten sich für gut vorbereitet.

NIS2-Umsetzungs- und Cybersicherheitsstärkungsgesetz (NIS2UmsuCG), in Kraft seit 6. Dezember 2025; Umsetzung der Richtlinie (EU) 2022/2555. Cyber Security als nicht delegierbare Leitungsaufgabe mit Billigungs-, Überwachungs- und Schulungspflicht nach § 38 BSIG, Risikomanagementmaßnahmen nach § 30 BSIG, ohne Übergangsfrist, für rund 29.500 Einrichtungen (zuvor etwa 4.500). Bußgeldrahmen bis 10 Mio. Euro oder 2 Prozent des weltweiten Jahresumsatzes für besonders wichtige Einrichtungen; § 38 Abs. 2 BSIG schließt einen Verzicht auf Haftungsansprüche aus.

Bundesgerichtshof, Urteil vom 14.10.2025, II ZR 78/24. Zur Fortgeltung der vierteljährlichen Berichtspflicht des Vorstands nach § 90 AktG auch bei Stillstand der Geschäftstätigkeit, zur Pflicht des Aufsichtsrats, Informationen bei ausbleibender oder unzureichender Berichterstattung aktiv einzufordern, sowie zur Geltung dieser Pflicht für jedes einzelne Mitglied.

Bundesgerichtshof, Urteil vom 21.04.1997, II ZR 175/95 (ARAG/Garmenbeck). Zur Pflicht des Aufsichtsrats, Schadensersatzansprüche gegen den Vorstand eigenverantwortlich zu prüfen und bei überwiegender Wahrscheinlichkeit grundsätzlich geltend zu machen; kein unternehmerisches Ermessen bei der Anspruchsverfolgung.

Bundesgerichtshof, Urteil vom 18.09.2018, II ZR 152/17 (Easy Software). Zum Beginn der Verjährung von Ansprüchen gegen Aufsichtsratsmitglieder wegen unterlassener Anspruchsverfolgung.

Bundesgerichtshof, Urteil vom November 2025, IV ZR 66/25. Zur engen Auslegung des Wissentlichkeitsausschlusses in der D&O-Versicherung und zur Beweislast des Versicherers.

Bundesgerichtshof, Vorlagebeschluss an den EuGH vom Februar 2025, KZR 74/23. Zur ungeklärten Frage des Bußgeldregresses gegen Organmitglieder; gegenläufige Entscheidungen zuvor u. a. OLG Düsseldorf (2023) und LG Dortmund (2023).

• § 111, 116, 93 AktG. Überwachungspflicht des Aufsichtsrats, Sorgfaltsmaßstab des ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters sowie Umkehr der Darlegungs- und Beweislast zulasten des Organmitglieds.

Verordnung (EU) 2024/1689 (EU AI Act). Zentrale Vorgaben gelten ab dem 2. August 2026, darunter die Pflicht zu wirksamer menschlicher Aufsicht über Hochrisiko-KI-Systeme (Art. 14).

KPMG: „DAX Digital Monitor". Auswertung der Geschäftsberichte der DAX-40-Unternehmen. Zwölf von 40 Unternehmen erfüllen sämtliche geprüften Kriterien zum Digital Leadership (Vorjahr: 15); Befunde zu „Digital Washing" und zur Interpretation digitaler Kompetenzen in Aufsichtsräten.

European Center for Board Effectiveness (ECBE) / hkp/// group: Analysen der Qualifikationsmatrizen der DAX-Indexfamilie. Mehr als zwei Drittel der Aufsichtsräte weisen Branchen- und Nachhaltigkeitsexpertise aus, Digitalisierungs- und Strategiekompetenz sind deutlich geringer ausgeprägt.

EY Center for Board Matters: „How Boards Can Enhance Technology Oversight to Unlock Potential", 2025, veröffentlicht über das Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Position institutioneller Investoren, wonach die Berufung eines technischen Experten ins Board möglicherweise ein guter Ansatz ist, entscheidender jedoch der Fokus auf Zugang zu externer Expertise und laufende Weiterbildung des Gremiums.

Peyman Pouryekta, Tech-Unternehmer und ehemaliger CTO, in: startupvalley.news, Beitrag zu KI-Governance, EU AI Act und Aufsichtsratsrisiko, 2026. Aussage zur KI-Expertise „am Katzentisch".

Friedrich Vogel, SELECTEAM Board Consulting AG: Experte für Board Consulting und die strategische und nachhaltige Positionierung von Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten mit langjähriger Praxis; Beiträge und Stellungnahmen zur modernen Gremienarbeit, Zukunftskompetenzen sowie Positionierung von Top-Executives. https://www.linkedin.com/in/friedrich-vogel-board-consulting/

Das Drehbuch wurde abgeschafft. Niemand hat die Aufsichtsräte informiert.

Wer heute als Aufsichtsrat, Verwaltungsrat oder Beirat wirksam sein will, navigiert durch ein Umfeld, das sich fundamental verändert hat. Technologische Beschleunigung, geopolitische Verschiebungen, regulatorische Verdichtung und die wachsende Komplexität von Stakeholder-Anforderungen treffen auf Gremienstrukturen, die in ihrer Grundarchitektur oft noch aus einer anderen Zeit stammen. Das ist kein Vorwurf, sondern eine Diagnose.

Die eigentliche Herausforderung besteht nicht darin, einzelne Trends zu verstehen. Sie besteht darin, ihre Gleichzeitigkeit auszuhalten und trotzdem entscheidungsfähig zu bleiben. Künstliche Intelligenz verändert Geschäftsmodelle in Echtzeit. ESG-Anforderungen werden juristisch relevant. Märkte konsolidieren sich schneller als Gremienzyklen es abbilden können. Und mittendrin steht der Aufsichtsrat, der nicht operativ eingreifen darf, aber strategisch Orientierung geben soll.

Was in diesem Spannungsfeld fehlt, ist kein weiteres Seminar und keine weitere Zertifizierung. Was fehlt, ist ein Raum, in dem Gremienmitglieder gemeinsam denken können, ohne Hierarchiegefälle, ohne Eigeninteressen und ohne den Druck, Antworten zu haben, bevor man die richtigen Fragen gestellt hat. Genau diesen Raum baut der Board Summit seit seiner Gründung durch Friedrich Vogel, Gründer der Board Consulting AG, systematisch auf.

Community. Schon wieder dieses Wort. Diesmal meinen wir es ernst: mit der Board Community.

Der Begriff Community ist inflationiert. In digitalen Kontexten beschreibt er häufig nicht mehr als eine Follower-Zahl. In Unternehmen aber oft nicht mehr als einen Verteiler, der einmal im Quartal aktiviert wird. Im Kontext des Board Summit meint er etwas grundlegend anderes, und dieser Unterschied ist kein marketingstrategischer, sondern ein inhaltlicher.

Eine funktionale Community für Aufsichtsräte, Verwaltungsräte und Beiräte setzt drei Dinge voraus: Erstens ein geteiltes Erkenntnisinteresse, also die ehrliche Bereitschaft, die eigene Arbeit zu hinterfragen und dabei auch unbequeme Befunde zuzulassen. Zweitens einen Vertrauensrahmen, der Offenheit ermöglicht, ohne dass Vertraulichkeit verloren geht. Drittens Kontinuität, die Möglichkeit, nicht nur einmal miteinander zu sprechen, sondern über Zeit ein gemeinsames Bild davon zu entwickeln, was gute Gremienarbeit heute bedeutet und was sie morgen bedeuten muss. Was den Board Summit dabei von anderen Formaten unterscheidet, ist die Qualität des Zugangs, den er schafft – auch zu Partnern und Sponsoren.

„Man kommt selten in ein Format, in dem man nicht nur Perspektiven gewinnt, sondern die eigene Haltung zur Gremienarbeit grundlegend hinterfragt. Genau das ist passiert. Und es hat nachgewirkt.“ (Teilnehmer Board Summit 2026)

Wer rein will, muss eine Frage beantworten können: Warum eigentlich?

Der Zugang zum Board Summit ist kein automatischer. Er ist eine Entscheidung, und zwar eine bewusste. Das Format ist auf Interaktion ausgelegt: Es funktioniert nicht mit einer unbegrenzten Teilnehmerzahl, und darauf wird bewusst geachtet – damit Austausch und echtes Networking möglich bleiben. Wer dabei ist, hat sich für Tiefe entschieden, nicht für Reichweite.

Diese Selektion ist kein Exklusivitätsanspruch. Sie ist eine inhaltliche Notwendigkeit. Denn ein Gespräch über AI Governance in einem Beirat, der sich aus Mittelstand, Private Equity und Family Office zusammensetzt, funktioniert nur dann, wenn alle Beteiligten bereit sind, aus ihrer Erfahrungswelt herauszutreten und zuzuhören. Das ist keine Selbstverständlichkeit. Es ist eine Voraussetzung, die das Format aktiv setzt.

Gleichzeitig öffnet sich der Board Summit. Nicht durch Wachstum um jeden Preis, sondern durch differenzierte Zugänge für neue Zielgruppen: Investoren, die Gremienqualität als Asset verstehen. Institutionen und Verbände, die Partnerschaften suchen, weil sie verstanden haben, dass die Plattform inhaltliche Arbeit leistet, die sie selbst nicht leisten können. Unternehmen, die ihre Gremienmitglieder nicht nur rekrutieren, sondern weiterentwickeln wollen. Und nicht zuletzt Executives, die in Gremien wollen und verstehen, dass der Weg dorthin über Vorbereitung führt, nicht über den Zufall.

Welchen Mehrwert die Zugehörigkeit zur Board Community konkret bietet: 

—  Teilnahme am jährlichen Summit mit sorgfältig kuratierten Formaten

—  Hochkarätiges Networking mit Gremienmitgliedern, Entscheidern und Experten

—  Dauerhafter Zugang zur Board-Community-App für kontinuierlichen Austausch

—  Möglichkeit zum Austausch in kleineren, themenspezifischen Fachformaten

—  Zugang zu einem qualifizierten Partnernetzwerk mit echtem Mehrwert

—  Stetiger Zugang zum jeweils aktuellen Kompetenzprofil Aufsichtsrat der Zukunft

—  Zugriff auf themenspezifische Inhalte, die in der Board Community erarbeitet werden

—  Direkte Kontakte zu qualifizierten Kandidaten für zukünftige Besetzungen in Gremien

—  Positionierung für (weitere) Mandate in Aufsichtsgremien

Gut aufgestellt? Die meisten dachten das. Bis das Kompetenzprofil diskutiert wurde.

Eine der wirksamsten Verschiebungen, die der Board Summit in seiner Community vorantreibt, ist eine vermeintlich simple: Gremienarbeit wird messbar gemacht. Nicht in dem Sinne, dass sie auf Kennzahlen reduziert wird. Sondern in dem Sinne, dass Kompetenzprofile, Selbsteinschätzungen und kollektive Arbeitsfähigkeiten eines Gremiums erstmals systematisch sichtbar werden.

Das Kompetenzprofil Aufsichtsrat der Zukunft, dessen Basis im Rahmen des Board Summit 2026 in einem gemeinsamen Workshop erarbeitet wurde, ist dafür ein erstes konkretes Instrument. Es verdichtet die Fragen, die Gremienmitglieder heute tatsächlich beschäftigen, in ein handlungsleitendes Bild: Wo steht das Gremium wirklich? Wo liegen Kompetenzlücken? Welche Themen erfordern dringend externe Expertise, und welche können aus dem bestehenden Netzwerk heraus bearbeitet werden?

Die Reaktionen waren aufschlussreich. Mehrere Teilnehmende berichteten, dass sie mit der Annahme in den Summit gegangen seien, gut aufgestellt zu sein, und ihn mit der Erkenntnis verlassen hatten, in zentralen Zukunftsthemen noch deutlich hinter ihren Möglichkeiten zu liegen. Das ist keine Kritik am Gremium. Es ist die Funktion eines Werkzeugs, das ehrliche Bestandsaufnahme ermöglicht, anstatt Komfort zu erzeugen.

Die Weiterentwicklung dieses Ansatzes ist Teil des Formats: Daten über Kompetenzverteilungen in Gremien, aggregiert über die Community, werden zur Ressource für alle Mitglieder. Man erkennt, wo der eigene Reifegrad im Vergleich steht. Man sieht, welche Kompetenzen in der Breite der Community noch fehlen. Und man kann gezielt in Austauschformate einsteigen, die genau dort ansetzen.

„Entscheidend ist, dass Gremien nicht nur formal besetzt sind, sondern echte Sparringfähigkeit mitbringen. Es geht nicht darum, selbst tief in der Technologie zu stecken, sondern darum, auf Augenhöhe diskutieren zu können.“ (Markus Sontheimer, CIO und Beirat)

Weniger Leute im Raum. Deutlich unangenehmere Fragen. Besser so.

Der jährliche Summit bleibt der Ankerpunkt. Aber er ist nicht der einzige Ort, an dem die Arbeit der Board Community geleistet wird. Was dazwischen passiert, ist mindestens genauso entscheidend: Mitglieder treten untereinander in Kontakt, finden Menschen mit denselben Fragen, und können sich – ob persönlich oder über die Community – gezielt austauschen.

Die Logik dahinter ist einfach: Ein Aufsichtsrat, der ein Unternehmen in einer tiefen digitalen Transformation begleitet, hat andere Fragen als ein Beirat, der ein Familienunternehmen in der Nachfolgephase unterstützt. Beide können vom Board-Summit-Netzwerk profitieren – nicht weil dasselbe Format für alle passt, sondern weil die Community den Rahmen bietet, die richtigen Gesprächspartner zu finden. Manchmal ist das ein Peer, der seine Best Practices teilt. Manchmal ein Experte, der spezifische Fragen beantworten kann. Der Austausch ist das Format.

Themen, die die Community dabei beschäftigen, sind so divers wie die Mitglieder selbst: KI-Governance und die Rolle des Aufsichtsrats in algorithmischen Entscheidungsprozessen, Kapitalallokation unter geopolitischer Unsicherheit, ESG-Kompetenz in Gremien, Nachfolge in Familienunternehmen sowie die Frage, wie Gremien mit Themen umgehen, die sie noch nicht vollständig verstehen, aber bereits verantworten müssen.

Der Anspruch dahinter ist immer derselbe: kein Austausch um des Austauschs willen, sondern gemeinsam erarbeitete Perspektiven, die über das einzelne Gespräch hinauswirken.

Die App als kontinuierlicher Austauschraum

Was zwischen den physischen Formaten passiert, ist in der Board-Community-App sichtbar, die zur dauerhaften Nutzung aufgebaut wurde. Sie ist kein digitales nice-to-have sondern inzwischen ein eigenständiger Ort für den Austausch. Fachliche Fragen werden gestellt und beantwortet, aus praktischer Erfahrung und ohne die Distanz formaler Kommunikation. Perspektiven werden geteilt, nicht um sich zu positionieren, sondern weil der Mehrwert des Gebens in einer echten Community immer auch ein Gewinn ist.

Die Nutzung der App wächst organisch, und das ist das aussagekräftigste Signal überhaupt. Kein Format, das nur formal existiert, erzeugt genutzten digitalen Austausch. Wer in der App aktiv ist, ist es, weil er dort etwas findet, was er anderswo nicht findet: Zugang zu Peers, die dieselben Fragen haben, und die Bereitschaft ihre Best Practices zu teilen.

Viele Formate reden über Veränderung. Dieser Summit macht sie.

Was den Board Summit von einem Konferenzformat unterscheidet, ist nicht die Qualität der Speaker oder die Eleganz des Designs, obwohl beides zutrifft. Es ist der Anspruch, nicht über Veränderung zu sprechen, sondern sie zu ermöglichen. Und das ist ein fundamentaler Unterschied.

Viele Formate beschreiben die Zukunft von Gremienarbeit. Sie laden Experten ein, die erklären, was sich verändern wird. Sie produzieren Studien, die belegen, was sich bereits verändert hat. Der Board Summit tut etwas anderes: Er bringt die Menschen zusammen, die diese Veränderung gestalten. Und er gibt ihnen Werkzeuge, Daten und Gemeinschaft, um es tatsächlich zu tun.

Das bedeutet nicht, dass der Board Summit nur verbessert, was existiert. Es bedeutet, dass er aktiv neue Normen setzt, darüber, was Gremienarbeit leisten kann, welche Kompetenzen dafür notwendig sind, welche Dynamiken in einem High-Performance-Board entstehen und wie Aufsicht im Spannungsfeld zwischen Stabilitätssicherung und Transformationsermutigung wirksam bleibt.

Gute Aufsicht beginnt heute nicht mehr mit Kontrolle. Sie beginnt mit der Bereitschaft, Fragen zu stellen, die noch keine fertigen Antworten haben. Und mit der Fähigkeit, diese Fragen in einem Gremium produktiv zu halten, anstatt sie durch vorzeitige Schließung zu neutralisieren.

„Gute Aufsicht bedeutet, Gestaltung zu ermöglichen. Es geht nicht nur darum, Stabilität zu sichern, sondern darum, die richtigen Fragen zu stellen und den Blick nach vorne zu richten. Gerade in Krisen wird häufig zu stark auf Absicherung geachtet, dabei ist es entscheidend, gleichzeitig eine klare Vorstellung von Zukunft zu entwickeln.“ (Astrid Janke, Ingenieurin und Expertin für Automation, Digitalisierung und Robotics)

Partnerschaft ja. Aber bitte mit Substanz.

Mit dem Wachstum des Formats wachsen auch die Anfragen nach Partnerschaften. Und hier liegt eine Entscheidung, die der Board Summit bewusst trifft: der Maßstab dafür ist nicht das Budget, sondern der inhaltliche Beitrag.

Was eine Partnerschaft mit dem Board Summit bedeutet, ist kein Sponsoring im klassischen Sinne. Es ist eine inhaltliche Zusammenarbeit – mit dem Ziel, den Teilnehmenden echten Mehrwert zu liefern. Partner sind präsent, weil sie etwas beitragen können: Expertise, Perspektiven, Lösungen, die im Netzwerk noch fehlen. Was hier nicht funktioniert: Verkaufsstände, die als Fachbeiträge verkleidet sind. Vorträge, die in eine Transaktion münden sollen. Präsenz ohne Substanz. Was langfristig funktioniert: Vertrauen. Und das entsteht nicht durch Sichtbarkeit allein, sondern durch das, was man tatsächlich beiträgt. Diese Haltung ist nicht naiv. Sie ist strategisch. Denn eine Community, die ihren Vertrauensrahmen behält, ist als Plattform langfristig wertvoller als eine, die kurzfristig Reichweite durch Kompromisse erkauft. Das wissen auch die Partner, die schon heute Zugang haben.

Gremienarbeit im Verborgenen war gestern. Ab 2027 gibt es Applaus dafür.

Mit dem Board Summit 2027 kommt eine neue Dimension hinzu. Die erstmalige Vergabe der Auszeichnung „Aufsichtsrat & Beirat des Jahres“, initiiert von Friedrich Vogel und umgesetzt gemeinsam mit dem Format „Innovator des Jahres“, ist mehr als eine Preisverleihung. Sie ist ein Beitrag zu einer Frage, die die Board Community seit ihrer Gründung begleitet: Was zeichnet gute Gremienarbeit heute tatsächlich aus?

Gremienarbeit findet traditionell im Verborgenen statt, und das hat gute Gründe. Vertraulichkeit ist Voraussetzung für echte Wirksamkeit. Aber sie erzeugt gleichzeitig ein Vakuum: Es gibt keinen öffentlichen Referenzrahmen dafür, was hochwertige Aufsicht leistet. Keine Vorbilder, an denen man sich orientieren kann. Keine Standards, die sichtbar machen, was möglich ist.

Die Auszeichnung setzt hier an. Sie macht Exzellenz in der Gremienarbeit sichtbar, ohne Vertraulichkeit zu verletzen. Sie schafft Orientierung, nicht durch Vorgabe, sondern durch Beispiel. Und sie gibt der Community einen gemeinsamen Referenzpunkt, der über das einzelne Format hinausweist.

Die Kategorien sind so gewählt, dass sie die Breite moderner Gremienarbeit abbilden: Transformationsfähigkeit, Innovationsbegleitung, ESG-Governance, Krisenkompetenz und die Fähigkeit, Diversität von Perspektiven in Entscheidungen zu übersetzen. Aufsichtsräte und Beiräte können sich selbst bewerben oder von Dritten nominiert werden. Die Auswahl erfolgt über einen strukturierten Prozess, der tatsächliche Wirksamkeit bewertet, nicht Bekanntheit oder Sichtbarkeit.
 
Der Aufsichtsrat der Zukunft entsteht nicht von selbst. Er wird gestaltet.

Die Welt, in der Gremienarbeit stattfindet, wird nicht einfacher. Technologischer Wandel, geopolitische Fragilität und die wachsenden Ansprüche an Nachhaltigkeit, Transparenz und strategische Tiefe werden die Anforderungen an Aufsichtsratsmitglieder und Beiräte weiter erhöhen. Wer glaubt, dass formale Qualifikation allein ausreicht, um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird feststellen, dass Formales schnell veraltet.

Was nicht veraltet, ist die Fähigkeit, mit den richtigen Menschen in echtem Austausch zu sein. Die Fähigkeit, die eigene Wahrnehmung an anderen zu kalibrieren. Die Bereitschaft, Fragen zu stellen, ohne den Anspruch, sie sofort beantworten zu müssen. Und die Erfahrung, Teil einer Gemeinschaft, einer Community, zu sein, die diese Haltung teilt.

Der Board Summit ist diese Community. Er ist ein Ort, an dem der Aufsichtsrat der Zukunft nicht beschrieben, sondern gemeinsam gestaltet wird. Schritt für Schritt, Format für Format, Gespräch für Gespräch.

Der nächste Summit findet am 11. & 12. März 2027 in München statt. Tickets sind ab Juni erhältlich. Wer dabei ist, hat eine Entscheidung getroffen, nicht nur für einen Tag, sondern für eine Richtung.
 
Über den Board Summit.

Der Board Summit ist das führende Fachformat für Aufsichtsräte, Beiräte, Executives und Entscheiderinnen im deutschsprachigen Raum und wächst mit steigendem Zuspruch. Initiiert von Friedrich Vogel, Gründer der Board Consulting AG, bringt er jährlich Entscheidungsträger aus Mittelstand, Family Offices, Private Equity und institutionellen Kontexten zusammen. Das Format verbindet hochkarätige Keynotes, Panels und Workshops mit einer aktiven Community.

Der EY Family Enterprise Barometer zeigt seit Jahren, wie eng wirtschaftliche Entscheidungen in Familienunternehmen mit Emotionen und generationsübergreifenden Werten verzahnt sind. Diese Nähe macht sie stark – und empfänglich. Aufsicht in einem Familienunternehmen verlangt deshalb eine andere Tiefe als in Unternehmen ohne familiäre Struktur. Sie bewegt sich in einem Raum, der kulturell aufgeladen, historisch geprägt und zugleich verletzlich ist. Hier entscheidet sich nicht nur, ob ein Unternehmen seine Zukunft gestaltet, sondern auch, ob es sein Vermächtnis bewahrt oder in den Mustern der Vergangenheit verharrt.

Die leise Kraft der Familienunternehmen

Familienunternehmen besitzen eine bemerkenswerte Resilienz. Sie handeln langfristig, tragen Verantwortung persönlicher, zeigen Loyalität intensiver und erholen sich in Krisen oft schneller als börsennotierte Unternehmen. Der KPMG Global Family Business Report betont, dass ihr Vorteil in stabilen Entscheidungslogiken liegt, die weniger vom Kapitalmarkt als von der Generationenfolge geprägt sind.

Diese Stärke kann jedoch in den Gremien zur Herausforderung werden. Denn wo Eigentum und Führung durch Blutsbande verbunden sind, wird Kritik schwerer, Widerspruch leiser und Kontrolle emotionaler. Das IESE Family Business Center weist immer wieder darauf hin, dass in vielen Familienunternehmen kulturelle Bindungen und historische Muster strategische Entscheidungen stärker beeinflussen als Marktdynamiken.

In diesem Spannungsfeld ist Governance nicht nur ein System – sie ist eine Haltung.

Nähe als Fundament und als Risiko

Nähe ist der Sauerstoff von Familienunternehmen – und manchmal der Nebel. Sie stiftet Vertrauen, erschwert aber Distanz. Sie schafft Bindung, aber hemmt Widerspruch. Rodrigues und Marques haben in ihrer vielzitierten Arbeit gezeigt, dass familiäre Nähe sowohl Quelle von Stärke als auch strukturelle Begrenzung sein kann. Je enger die familiäre Struktur eines Gremiums ist, desto stärker besteht die Gefahr einer sich selbst verstärkenden Perspektive.

In den permanenten Diskussionen vieler Familienunternehmen zeigt sich ein Muster: Entscheidungen folgen alten Pfaden, selbst wenn die Märkte längst neue Wege verlangen. Die Nähe führt dazu, dass man sich auf Bauchgefühl stützt, weil man die Organisation zu kennen glaubt. Doch moderne Herausforderungen – von Digitalisierung über globalisierte Lieferketten bis hin zu KI-basierter Entscheidungslogik – lassen sich nicht mit Erfahrungswissen der Vergangenheit allein lösen.

Ein Aufsichtsrat oder Beirat in einem Familienunternehmen hat damit eine der anspruchsvollsten Aufgaben: Er muss Distanz schaffen, ohne Nähe zu zerstören. Er muss kritisieren können, ohne Loyalitäten zu verletzen. Und er muss zugleich die Integrität eines Systems wahren, das in seiner emotionalen Kraft einzigartig ist.

Verantwortung, die persönlich wird

Aufsicht in einem Familienunternehmen ist immer persönlich. Sie ist nie abstrakt, nie anonym, nie bloß funktional. Ein Gremium bewegt sich hier in einem Dreieck aus Rollen, Beziehungen und Erwartungen. Es ist Sparringspartner und Reflexionsfläche, Moderator und Korrektiv, kultureller Übersetzer und strategischer Gegenpol.

Astrachan und Keyt weisen in ihrer Forschung darauf hin, dass Governance in Familienunternehmen immer Identitätsarbeit sei, weil jede Entscheidung die Geschichte der Familie berührt. Ungesagte Erwartungen prägen die Entscheidungsräume genauso stark wie formale Zuständigkeiten. Familienmitglieder im Gremium betrachten das Unternehmen nicht nur als Organisation, sondern als Teil ihrer Biografie.

Diese Konstellation erzeugt Routinen des Schweigens: Themen bleiben unangesprochen, Konflikte werden vermieden, Entscheidungen nicht hinterfragt. Doch Rücksicht ist der natürliche Feind der Governance. Wo Rücksicht an die Stelle von Klarheit tritt, verschwimmt die Aufsicht.

Die eigentliche Kunst besteht darin, Mut zu entwickeln, ohne die Familie zu destabilisieren – und sie zugleich zu schützen, indem man ihre blinden Flecken sichtbar macht.

Die Nachfolge – der Moment, der alles entscheidet

Die Nachfolge ist der Schicksalsmoment eines Familienunternehmens. Sie ist ökonomisch ein Wechsel an der Spitze, emotional jedoch ein Tektonikmoment der Identität. Der PwC Global Family Business Survey dokumentiert, dass mehr als die Hälfte aller Konflikte in Familienunternehmen im Kontext der Nachfolge entsteht – nicht aufgrund mangelnder Kompetenz, sondern weil Loslassen schwerfällt.

Der Schatten der Gründerinnen und Gründer ist oft länger als ihre Amtszeit. Nachfolger treten nicht nur in eine Führungsrolle, sondern in eine Erwartung. Sie übernehmen nicht nur Verantwortung, sondern ein Vermächtnis. Und genau hier wird Governance zum Rettungsanker: Sie kann ordnen, strukturieren, entemotionalisieren, moderieren und begleiten.

Ulrich betont in seiner jüngsten Analyse, dass erfolgreiche Nachfolgen fast immer dann gelingen, wenn ein unabhängiges, professionelles Gremium den Prozess begleitet. Ein solches Gremium sieht Muster, die die Familie nicht sieht, und schafft Räume, in denen Bewahrung und Erneuerung nebeneinander existieren dürfen.

Die Herausforderung der Kompetenz – wo Erfahrung endet und Zukunft beginnt

Familienunternehmen sind Meister der Kontinuität. Doch moderne Märkte belohnen nicht mehr allein Erfahrung, sondern die Fähigkeit, Komplexität zu interpretieren. Digitalisierung, Cybersecurity, Künstliche Intelligenz, Nachhaltigkeitsregulierung, geopolitische Risiken – all diese Themen liegen jenseits der Erfahrungswelt klassischer Unternehmergenerationen.

Fehlt im Gremium Expertise, entsteht nicht selten ein Rückzug in Intuition, Vorsicht und Machtzentrierung. Entscheidungen werden verzögert, Risiken unterschätzt oder überinterpretiert, Innovationen blockiert. In dieser Phase zeigt sich, ob ein Beirat in der Lage ist, Technologieoffenheit, strategische Urteilskraft und kulturelle Sensibilität zusammenzubringen.

Astrachan und McMillan formulieren es so: Familienunternehmen scheitern nicht an Technologie – sie scheitern an fehlender Diskussion über Technologie.

Externe Stimmen – der Weg zur echten Zukunftsfähigkeit

Externe Beiräte sind kein Eingeständnis mangelnder Kompetenz der Familie. Sie sind ein Ausdruck der Reife. Sie bringen Distanz, die notwendige Schärfe erzeugt. Sie bringen Expertise, die das Unternehmen nicht aus der eigenen Historie gewinnen kann. Und sie bringen eine Neutralität, die familiäre Loyalitäten nicht leisten können.

Der KPMG-Bericht zeigt, dass gemischt besetzte Gremien – mit internen und externen Mitgliedern – langfristig resilienter sind. Das IESE Family Business Center bezeichnet externe Stimmen als „Katalysatoren der Erneuerung“. Sie schaffen Räume, in denen Zukunft gedacht werden kann, ohne durch die Vergangenheit begrenzt zu sein.

Governance als Kultur – nicht als Kontrolle

Governance in Familienunternehmen ist weniger ein Instrument als ein kultureller Prozess. Sie schafft Ordnung, wo Beziehungen komplex werden. Sie schafft Klarheit, wo Erwartungen unausgesprochen bleiben. Sie schafft Struktur, wo Entscheidungen emotional sind.

Rodrigues und Marques beschreiben Governance als sozialen Dialog, der die Familie vor sich selbst schützt. Governance verhindert nicht Konflikte – sie macht sie bearbeitbar. Sie verhindert nicht Nähe – sie bewahrt sie davor, blind zu machen. Governance ist nicht der Gegenpol zur Familie. Sie ist ihr Schutz, ihr Rahmen, ihr Resonanzkörper.

Professionalisierung – der stille Wandel im Mittelstand

Die Professionalisierung der Familienbeiräte ist einer der bedeutendsten, aber am wenigsten sichtbaren Trends der letzten Jahre. Die Stiftung Familienunternehmen dokumentiert fortlaufend, dass mittelständische Familienunternehmen zunehmend Kompetenzprofile definieren, externe Mitglieder berufen und Gremienstrukturen systematisch modernisieren.

Dieser Wandel geschieht leise, aber konsequent. Familienunternehmen werden damit zu Vorreitern einer Governance, die Klarheit und Nähe verbindet, Tradition schützt und Zukunft denkt.

Wie andere Länder mit der Familien-Governance umgehen

Ein Blick über die Grenzen zeigt, wie unterschiedlich Governance in Familienunternehmen weltweit verstanden wird. In Skandinavien setzen Familienunternehmen seit Jahren auf sehr offene, stark professionalisierte Gremienstrukturen. Dort wird externe Aufsicht nicht als Misstrauen gegenüber der Familie verstanden, sondern als institutionalisierte Verantwortung.

In den USA dominieren Family Offices, die Governance stärker von Finanz- und Technologiethemen her denken. Forschungseinrichtungen wie das Kellogg Center oder das MIT Family Enterprise Center zeigen, dass amerikanische Familienunternehmen frühzeitig auf Digitalisierungskompetenz setzen und externe Expertise als selbstverständlichen Teil ihrer Führungsarchitektur betrachten.

In Südeuropa – vor allem in Italien und Spanien – hängt Governance stärker an Traditionen, doch die modernsten Familienunternehmen haben begonnen, hybride Modelle aus Familienrat und unabhängigen Board-Strukturen zu kombinieren.

Deutschland dagegen bewegt sich zwischen Tradition und Moderne: stark, stabil, erfahrungsreich – aber in Teilen zu langsam in der Professionalisierung. Die Gefahr liegt nicht in der Tradition selbst, sondern im Festhalten an Strukturen, die nicht mehr zur Welt passen, in der diese Unternehmen agieren müssen.

Die Aufgaben von morgen

Die Herausforderungen der Zukunft werden Familienunternehmen stärker treffen als jede andere Unternehmensform. Künstliche Intelligenz wird die Entscheidungslogiken verändern. Daten werden wichtiger sein als Besitz. Cybersecurity wird existenziell sein. Nachhaltigkeit wird nicht optional, sondern regulatorisch verpflichtend. Und geopolitische Unsicherheiten werden die Notwendigkeit externer Expertise weiter erhöhen.

Die zentrale Frage lautet:
Sind Familienunternehmen bereit, Governance nicht als Korrektiv, sondern als Zukunftsinstrument zu verstehen?

Nur jene, die Kompetenzprofile professionell entwickeln, externe Stimmen zulassen und kulturelle Offenheit schaffen, werden die kommenden Jahrzehnte gestalten.

Der polarisierende Moment

vielleicht ist es an der Zeit, eine unbequeme Frage zu stellen: Kann ein Familienunternehmen im Jahr 2035 noch erfolgreich sein, wenn es von denselben Gremien geführt wird wie 1995? Kann Loyalität Expertise ersetzen? Kann Tradition Transformation tragen? Kann ein Lebenswerk geschützt werden, wenn es sich nicht erneuert?

Familienunternehmen sind stark. Doch ihre größte Stärke – die Nähe – wird zur größten Schwäche, wenn sie nicht durch professionelle Governance ausgeglichen wird. Die Zukunft gehört jenen, die bereit sind, die Verantwortung der Vergangenheit zu ehren, ohne sich ihr zu unterwerfen. Jenen, die den Mut besitzen, die Familie zu schützen – nicht, indem sie alles selbst entscheiden, sondern indem sie zulassen, dass andere mitdenken.

Denn Aufsicht in einem Familienunternehmen ist kein technisches Mandat. Sie ist eine kulturelle Verantwortung gegenüber Vergangenheit und Zukunft. Sie verlangt nicht, alles zu wissen, sondern alles wahrzunehmen. Sie verlangt weniger Kontrolle und mehr Reflexion, weniger Macht und mehr Mut.

Die erfolgreichsten Familienunternehmen haben verstanden, dass Führung kein Machtmonolith ist, sondern ein Dialog – zwischen Generationen, zwischen Perspektiven, zwischen Erfahrung und Erneuerung. Und genau aus diesem Dialog entsteht jene Form von Klarheit, die notwendig ist, um Zukunft nicht nur zu erwarten, sondern zu gestalten.

Tradition allein schützt kein Unternehmen. Sie bewahrt nur, was war. Die Zukunft entsteht erst dann, wenn Tradition mit Kompetenz verbunden wird. Wenn Erfahrung Raum lässt für Expertise. Wenn Nähe ergänzt wird durch Distanz. Wenn die Geschichte der Familie nicht als Grenze verstanden wird, sondern als Ausgangspunkt.

Ein Familienunternehmen bleibt nur dann ein Lebenswerk, wenn es den Mut hat, sich in jeder Generation neu zu erfinden.

Autor: Friedrich Vogel | SELECTEAM Board Consulting AG

Quellen:

Astrachan, J. H.; Keyt, A. D.; Lane, S.; McMillan, K. S.
Family Business Governance: Perspectives, Research and Recommendations.
Corporate Ownership & Control, Vol. 5, No. 1 (2007).
Quelle Fachbuch

Rodrigues, J.; Marques, M. A.
Governance Bodies of Family Business.
Revista de Empresa Familiar, Vol. 3, No. 1 (2013).
Quelle Fachbuch

Ulrich, P.
Family Governance and its Role in Sustaining Family-Owned Businesses.
(2025), erschienen über Virtus InterPress.
https://virtusinterpress.org

PwC – Global Family Business
https://www.pwc.com/gx/en/services/family-business.html 

KPMG – Global Family Business Report / European Family Business
https://kpmg.com/xx/en/what-we-do/industries/private-enterprise/running-a-family-business.html

Stiftung Familienunternehmen
Studien, Governance-Analysen, Nachfolgeforschung, ökonomische Reports.
https://www.familienunternehmen.de/de/publikationen

European Family Businesses (EFB)
Europäische Dachorganisation mit Governance-Publikationen.
https://www.europeanfamilybusinesses.euFamily Firm Institute (FFI, Boston)
International führender Think Tank für Familienunternehmens-Governance.
https://www.ffi.org

IMD Global Family Business Center
International renommierte Forschung zu Family Governance & Leadership.
https://www.imd.org/

Friedrich Vogel, SELECTEAM Board Consulting AG: Experte für Board Consulting und die strategische und nachhaltige Positionierung von Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten mit langjähriger Praxis; Beiträge und Stellungnahmen zur modernen Gremienarbeit, Zukunftskompetenzen sowie Positionierung von Top-Executives. https://www.linkedin.com/in/friedrich-vogel-board-consulting/

Gersick, K. E.; Davis, J. A.; Hampton, M. M.; Lansberg, I.
Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Harvard Business School Press, 1997.
Quelle (Fachbuch).

Miller, D.; Le Breton-Miller, I.
Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage from Great Family Businesses.
Harvard Business School Press, 2005.
Quelle (Fachbuch).