Die sieben Transformations-Prinzipien sind das Ergebnis dieser Erkenntnisse und reflektieren unsere Überzeugung, dass ihre Beachtung die Chance auf einen gelungenen Wandel beträchtlich erhöhen können. Lassen Sie uns gemeinsam eintauchen und entdecken, wie diese Prinzipien dazu beitragen können, Ihre Organisation auf dem Weg zu nachhaltigem Erfolg zu unterstützen.

Wichtig für das Verständnis ist unsere Grundannahme, dass eine Organisation keine Maschine ist, die nur gewartet werden muss, um zu funktionieren. Sie ist ein lebendiger Organismus, mit „eigensinnigen“ Verhaltensweisen, die nicht direkt beeinflusst werden können, was weitreichende Konsequenzen für Ihre Transformation hat.

1. Prinzip: Treiber der Transformation bewusst machen

Die Energie für Veränderungen entspringt entweder aus der Inspiration, Neues zu entdecken, verbunden mit einem Gespür für zukünftige Entwicklungen des Marktes und der Gesellschaft oder aus einer inneren Spannung, die daraus resultiert, veränderten Markt- und Umfeldbedingungen nicht mehr gerecht zu werden. Diese extern referenzierten Energien sind die entscheidenden Treiber für erfolgreichen Wandel.

2. Prinzip: Erfahrungen, Kompetenzen & Potenzial der Mitarbeitenden integrieren

Wir sind überzeugt davon, dass der Schlüssel zur Weiterentwicklung einer Organisation darin besteht, einen Zugang zum vorhandenen bzw. auf- und auszubauenden Wissen und den Kompetenzen der Mitarbeitenden herzustellen. Jeder Mitarbeiter trägt einzigartige Perspektiven und Erfahrungen bei, die entscheidend sein können, um innovative Lösungen zu finden und Herausforderungen zu bewältigen.

Die Motivation, sich einzubringen, entsteht auch durch die Veränderung der Macht- und Führungsstrukturen. Wenn Mitarbeitende, nicht mehr als Objekt bzw. Ressource, sondern in ihrer vollen Persönlichkeit gesehen und behandelt werden, entsteht psychologische Sicherheit. Nur so können Menschen ihr ganzes Potential entfalten.

3. Prinzip: Kompetenz der Organisation erkennen & organisationales Lernen ermöglichen

Unsere Überzeugung ist, dass Ihre Organisation bereits über die Kompetenz verfügt, um die aktuell besten Lösungen zu finden. Oft liegt die Antwort auf drängende Fragen bereits im Inneren der Organisation, und es ist wichtig, diese Ressourcen zu erkennen und zu nutzen. Hierzu ist eine gemeinsam getragene Standortbestimmung wichtig. Die wirklichen Kompetenzträger sind von Anfang an in den Gestaltungsprozess einzubinden. Organisationales Lernen mit Feedback-Schleifen ist Teil des Wandels.

4. Prinzip: Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeitenden nutzen

Mitarbeitende sind bereit, Verantwortung für sich und die Organisation zu übernehmen, wenn sie sich gehört fühlen und Ihr Beitrag geschätzt wird. Wichtig ist die Möglichkeit, sich einzubringen und den Wandel miteinander zu gestalten. Statt am Ende gegen Widerstand zu kämpfen, werden die Mitarbeitenden zu Gestaltern und fühlen sich verantwortlich für die Umsetzung der Ergebnisse.

5. Prinzip: Innere Haltung & die Rolle der Führungskräfte als Schlüssel zur Veränderung erkennen.

Die innere Haltung der Mitarbeitenden spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung und Umsetzung von Veränderungen in einer Organisation. Besonders hervorzuheben ist dabei die Rolle der Führungskräfte, unabhängig davon, ob sie formelle hierarchische Macht innehaben oder nicht. In einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt müssen Führungskräfte bewusst und wirksam führen, damit eine offene Kultur mit motivierten Mitarbeitern entsteht und erhalten bleibt.

Es ist die innere Haltung und Überzeugungskraft der Führungskräfte, die den Erfolg von Transformationen ermöglichen. Indem Führungskräfte selbst den Wandel verkörpern und eine offene, wertschätzende und lernbereite Haltung vorleben, können sie ein inspirierendes Beispiel für ihre Teams sein und die Organisation auf dem Weg zu einer neuen, zukunftsfähigen Arbeitswelt führen.

6. Prinzip: Maßgeschneiderte Entwicklungsmaßnahmen vereinbaren

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass die Entfaltung des Potenzials auf jeder Ebene am effektivsten ist, wenn die Maßnahmen zur Entwicklung präzise auf die spezifischen Bedürfnisse und Besonderheiten Ihrer Organisation zugeschnitten sind. Dabei ist eine gelungene Kommunikation und der Aufbau von neuen Formen der Führung & Zusammenarbeit neben der Anpassung von Prozessen und Strukturen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Indem die Entwicklungsmaßnahmen speziell auf Ihre Organisation abgestimmt sind und gleichzeitig eine offene Kultur des Wandels gefördert wird, können Sie das volle Potenzial Ihrer Mitarbeitenden freisetzen und Ihre Organisation zukunftsfähig machen.

7. Prinzip: Begleitung & Sicherheit in Transformationen gewährleisten

Veränderungen können innere Unsicherheiten hervorrufen, und wir haben gelernt, dass diese durch eine sichere Begleitung & Stabilität unterstützt werden müssen, um Freiräume für Entwicklung zu schaffen. Sichere Räume zu öffnen und zu halten, in denen offener Dialog ermöglicht wird, ist Aufgabe der Führungskräfte bereits im Wandel und darüber hinaus. So lässt sich Neues erproben und kann daraus gelernt werden, um nachhaltig erfolgreich und zukunftsfähig zu sein.

Fazit:

Die Entwicklung, das “evolven” Ihrer Organisation ist eine kontinuierliche Reise. Wenn Sie die hier benannten Prinzipien anerkennen und in Ihrer Organisation umsetzen, fördern Sie eine nachhaltige und erfolgreiche Entwicklung.

Leben Sie dabei während Ihrer Transformation bereits genau das, was Sie erreichen wollen. Seien Sie Vorbild. Öffnen & halten Sie Räume. Experimentieren Sie. Lernen Sie beim Gehen. Lassen Sie sich überraschen. Navigieren Sie. Und nehmen Sie wahr, was sich durch Ihre Impulse entfaltet. Ihre Mitarbeitenden, Führung, Kultur & Organisation haben sich verändert. Wohin? Vertrauen Sie der evolutionären Kraft des Lebens in Ihrem Unternehmen.

Das Ziel ist es, eine „evolving Organisation“ zu schaffen, die in der Lage ist, sich fließend an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Dann ist der Umgang mit permanentem Wandel Teil Ihrer Kultur und Ihre Organisation ist zukunftsfähig.

Psychologische Sicherheit – was ist das?

„Psychologische Sicherheit“ mag wie ein akademisches Konstrukt klingen, doch selbst wenn Du Dich damit noch nicht beschäftigt hast, kennst Du das Gefühl. Denk an die Meetings und Gespräche zurück, an denen Du in letzter Zeit beteiligt warst: Hast Du Dich sicher gefühlt, deine Meinung offen zu teilen, auch wenn die Mehrheit im Raum das anders gesehen hat? Konntest Du vermeintlich „dumme“ Fragen stellen, ungewöhnliche Ideen einbringen und auch Gefühle offen ansprechen? Oder musstest Du Dich aus Angst vor Konsequenzen zurückhalten?

Wie sehr sich Teammitglieder zur Offenheit eingeladen fühlen oder eben nicht, spiegelt das Ausmaß der psychologischen Sicherheit wider. Besonders heikel wird es bei Fehlern: Können wir Fehler offen zugeben und gemeinsam diskutieren, was wir daraus lernen? In psychologisch unsicheren Teams werden Fehler lieber vertuscht und die Verantwortung auf andere geschoben. Überlege einmal: Wie oft hast Du Führungskräfte erlebt, die offen zugeben, wenn sie etwas falsch gemacht haben oder auch nur, wenn sie etwas nicht wussten? Häufig halten Führungskräfte lieber eine Maske der Perfektion aufrecht, um nicht angreifbar zu sein. Das macht es für alle anderen aber umso schwieriger, sich zu zeigen.

Psychologische Sicherheit geht immer einher mit dem Mut zu mehr Offenheit und Verletzlichkeit. Eine Führungskraft, die offen über eigene Fehler und ihre Lessons learned spricht, lädt auch alle anderen im Team ein, dasselbe zu tun. So kann ein Klima entstehen, in dem sich alle ermutigt fühlen, authentisch zu sein und sich voll einzubringen. Es braucht eine Kultur des Respekts, der Wertschätzung und der Menschlichkeit, um wirklich high-performing Teams zu kultivieren.

Warum ist Psychologische Sicherheit so wichtig – jetzt mehr denn je?

Wir leben in einer Welt von nie-dagewesener Komplexität und Unsicherheit. Die Herausforderungen nehmen ständig zu. KI revolutioniert unser Leben, die Digitalisierung ist disruptiv. Gleichzeitig müssen wir oft mit weniger Mitarbeitenden in kürzerer Zeit mehr erreichen. – Da können wir es uns nicht leisten, Potenziale im Team ungenutzt zu lassen. Wir können es uns nicht leisten, dass sich Teammitglieder zurückhalten und anpassen, weil sie sich nicht sicher fühlen. Gerade angesichts des ungeheuren Innovationsdrucks müssen wir sicherstellen, dass alle ihre besondere Perspektive und Ideen einbringen können, so dass wir das Potenzial des Teams voll ausschöpfen.

Was können wir tun?

Psychologische Sicherheit kultivieren wir am besten in kleinen Schritten. Es braucht dazu keine große firmenweite Initiative und neue ToDos, für die wir alle sowieso keine Zeit haben. Was es braucht: kleine Veränderungen bei dem, was wir ohnehin schon tun. Wie könnte das aussehen?

Hier sind fünf konkrete Vorschläge, die sich in der Praxis bewährt haben:

1. Erkundige Dich im nächsten Meeting bewusst nach abweichenden Meinungen. Gerade wenn sich die Mehrheit schnell auf eine bestimmte Lösung einigt, frage in die Runde: „Wer sieht das anders und hat andere Ideen?“
2. Beim nächsten 1:1-Gespräch, in dem ihr unterschiedliche Ansichten habt, höre zunächst Deinem Gegenüber zu, bevor Du Deinen Standpunkt äußerst. Höre zu, um zu verstehen, nicht um zu antworten.
3. Wenn Du das nächste Mal durch etwas getriggert bist, versuche, das einfach nur zu bemerken (Du kannst Dir im Stillen sagen: „ah, ich bin echt getriggert“) und benenne die Gefühle, die Du hast („Ärger“, „Wut“, „Frust“ usw.). Nimm einen tiefen Atemzug, statt wie sonst automatisch zu reagieren. In dieser Atempause kannst Du Dich fragen: wie könnte ich mich anders verhalten?
4. Sprich über einen Fehler, den Du gemacht hast, und was Du daraus gelernt hast.
5. Wenn das nächste größere Meeting ansteht, bei dem es um ein wichtiges Thema geht und die Perspektiven auseinander gehen, führe time-boxed sharing ein: Alle bekommen 2-3 Minuten Zeit, sich zu einer bestimmten Fragestellung Gedanken zu machen, dann wird reihum kurz geteilt. Wenn jemand spricht, darf er/sie nicht unterbrochen werden und alle hören aufmerksam zu. Wenn jemand sein Zeitlimit überschreitet, gibt es ein Signal und es wird zur nächsten Person gewechselt. Erst nach dieser Sharing-Runde steigt ihr in die normale Diskussion ein.

Fazit:

Wenn wir solche kleinen täglichen Veränderungen als neue Gewohnheiten etablieren, können wir Schritt-für-Schritt unser Miteinander in Richtung größerer psychologischer Sicherheit verändern.

Psychologische Sicherheit ist nicht nur die entscheidende Voraussetzung für Produktivität und Innovation – sondern auch dafür, dass sich es allen im Team besser geht. Studien haben gezeigt, dass Stress und Burnout abnehmen und Zufriedenheit und Engagement zunehmen. – Ein Grund mehr, sich um dieses wichtige Thema zu kümmern!

Du möchtest mehr darüber erfahren und weitere kleine wirkungsvolle Tipps & Tricks entdecken?

Wir bieten verschiedene Trainingsformate zur Psychologischen Sicherheit an: Einstiegstraining 2 Stunden, Intensivtraining 2 Tage oder eine Team-Lernreise über mehrere Wochen. Die Inhalte basieren auf den 5 „Kontinenten“ aus dem Buch „The Psychological Safety Playbook“ (Co-Autorin Dr. Karolin Helbig).

• Mutiger kommunizieren
• Die Kunst des Zuhörens meistern
• Eigene Gefühlsreaktionen besser handhaben
• Eine andere Haltung zu Fehlern entwickeln
• Inklusivität fördern (insbes. in Meetings).

Auf dieser Reise werden wir erkunden, wie Diversity Management als kraftvolles Werkzeug fungiert, um diese Hindernisse zu überwinden und eine Welt zu schaffen, in der gleiche Chancen für alle selbstverständlich sind.

Die Realität erkennen

Die Reise beginnt damit, die Realität zu erkennen – ein Schritt, der oft übersehen wird. Diversity Management hilft Menschen und Unternehmen, strukturelle Diskriminierung zu identifizieren. Nur wenn wir die vorhandenen Ungleichheiten sehen, können wir Maßnahmen ergreifen, um sie zu überwinden.

Um dieses Bewusstsein zu schärfen, können inspirierende Geschichten und praktische Einblicke & Impulse helfen, die Menschen dazu ermutigen, aktiv an der Schaffung einer inklusiven Gesellschaft mitzuwirken.

Die Kraft der Gemeinschaft

Bei der Befähigung zu mehr Vielfalt steht die Kraft der Gemeinschaft im Mittelpunkt. Einzelpersonen und Teams lernen, was Vielfalt bedeutet und wie sie als Stärke genutzt werden kann. Der Fokus liegt dabei nicht nur auf sichtbaren Unterschieden, sondern auch auf unterschiedlichen Perspektiven und Denkweisen, die die Innovationskraft eines Unternehmens stärken.

Durch ein Diversity Management Training wird auch die Empathie gefördert. Zudem wird ein Transfer in den Arbeitsalltag sichergestellt, denn Wissen und Empathie müssen in eine Aktion übertragen werden, um nachhaltig wirksam zu sein.

Eine inklusive Zukunft gestalten

Diversity Management ist kein kurzfristiges Projekt, sondern eine lebenslange Reise zur Gleichberechtigung. Indem wir strukturelle Diskriminierung erkennen und aktiv dagegen vorgehen, schaffen wir eine Welt, in der jede*r die gleichen Chancen hat.

Werkzeuge des Diversity Management, begleiten uns auf dieser Reise und helfen uns, eine inklusive Zukunft zu gestalten. Lassen Sie uns gemeinsam die Brücken bauen, die uns zu einer Welt führen, in der Vielfalt nicht nur toleriert, sondern gefeiert wird.

Es stimmt, es gibt viele Tipps und Tricks, um Meetings zu verbessern, aber sind wir ehrlich: Vieles sind dann doch Lippenbekenntnisse. Sicher, wir haben jetzt oft eine Agenda, Moderator:innen, und Zeitlimits – all das verbessert die Struktur. Aber was ist mit dem eigentlichen Austausch? Was wirklich zählt, ist die Art und Weise, wie wir miteinander denken und kommunizieren. Meetings sollten nicht nur Informationen austauschen, sondern echten Dialog ermöglichen, um neues Wissen zu schaffen und Probleme zu lösen.

Leider passiert das oft nicht. Stattdessen dominiert die “ja, aber”-Mentalität oder die Lautesten setzen sich durch. Hierarchien entscheiden, und echtes kollaboratives Denken bleibt auf der Strecke. Klingt bekannt? Doch es gibt eine Alternative.

Transforming Meetings®

Jede Organisation und jedes Team kann sich dafür entscheiden, das Denken in Meetings zu verändern. Dafür braucht es mehr als nur die üblichen Strukturen – es braucht eine echte Transformation der Haltung.

Bei Transforming Meetings® geht es nicht nur um die organisatorische Struktur, sondern auch um eine Veränderung in der Haltung. Es geht darum, allen einen Raum zu geben, in dem sie tatsächlich gehört werden und eine Atmosphäre zu schaffen, in der echtes gemeinsames Denken möglich ist.

Was bedeutet das konkret? Studien zeigen, dass unsere Aufmerksamkeit in Gesprächen oft nur wenige Sekunden dauert. Dann beginnen wir, das Gesagte zu bewerten und zu überlegen, wie wir reagieren sollen. Wir unterbrechen schnell, um unsere Gedanken einzubringen, um das Verstehen des Gegenübers geht es nicht mehr. Unser Fokus verschiebt sich von der anderen Person auf uns selbst. Probieren Sie es selbst aus – Sie werden überrascht sein, wie schnell Ihr Gehirn in den Reaktionsmodus wechselt.

Was braucht es, um gemeinsames Denken zu ermöglichen? Es braucht “Räume”, in denen unabhängig von der Position jedes Einzelnen zugehört wird, jeder seine Zeit zum Nachdenken hat, ohne Unterbrechungen. Jeder soll das Gefühl haben, dass sein Beitrag wichtig ist. So übernimmt jeder Verantwortung für die gemeinsame Lösung.

Dieser Ansatz basiert auf Nancy Klines Thinking Environment. Grundlage dieses Ansatzes ist die Beobachtung, dass die Qualität unseres Denkens davon abhängig ist, wie wir von den Menschen um uns herum behandelt werden. Indem wir uns bewusst mit den Gedanken anderer auseinandersetzen und ihnen Raum geben, entstehen bessere Ideen und Lösungen.

Für die Transformation von Meetings ist es wichtig, sowohl an der Aufmerksamkeit zu arbeiten und als auch dialogische Formate einzuführen.

Innerhalb unserer Aufmerksamkeit gibt es drei unterschiedliche Ströme, die bewusst beobachtet werden können: Die Aufmerksamkeit auf das, was ich sage, meine Reaktion auf, das, was die anderen sagen und auf den Raum für gemeinsames Denken.

Es ist erstaunlich zu sehen, wie sich Teams verändern, wenn sie lernen, auf diese drei Aufmerksamkeitsströme zu achten. Das endlose Herumschweifen im Gespräch wird weniger, der Fokus bleibt erhalten, die Meetings werden kürzer und die Zufriedenheit steigt.

Neben der Aufmerksamkeit braucht es auch strukturgebende Formate für die Transformation Ihrer Meetings. Ob zu zweit, in Kleingruppen oder in offenen Diskussionen – diese Formate sind zeitlich begrenzt und ermöglichen jedem, seine Gedanken einzubringen. Dadurch wird Wertschätzung, Gleichheit und Ermutigung den Teilnehmenden entgegengebracht, was für gemeinsames Denken entscheidend ist.

Teams, die nach den Prinzipien eines Thinking Environments arbeiten, generieren oft tiefere und vielfältigere Ideen. Dadurch entstehen kreative Lösungen und innovative Ansätze.

Hier sind einige Eindrücke von Teilnehmenden:

“Ich habe plötzlich Zusammenhänge zwischen den eingebrachten Aspekten gesehen, die ich sonst vielleicht übersehen hätte. Wir konnten viele Gedanken verbinden, die vorher getrennt waren.”

“Für mich sind echte Denkräume entstanden. Die Thinking Pairs sind kraftvoll, und achtsames Zuhören ist ein Geschenk.”

Eine Studie von Emily Havers (1) kam zu dem Schluss, dass die Schaffung einer Denkumgebung in Meetings viele Vorteile für Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen bringt. Ein Interviewpartner kommentiert: “Der Prozess ermöglicht es, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Wir haben es ausprobiert und die Ergebnisse sind beeindruckend.“ Teilnehmer berichten von tieferen Einsichten und einer insgesamt positiveren Erfahrung. „Du denkst besser, weil Du nicht unter Druck stehst, sofort etwas zu sagen, um gehört zu werden.”

Probieren Sie es aus und lassen Sie sich durch uns unterstützen. Es könnte Ihre Meetings entscheidend verändern.

Schauen wir uns die Bestandteile eines solchen „Projekt-Ökosystems“ genauer an:

1. Klare Ziele und Visionen – Die stabilen Wurzeln

Die Wurzeln einer Pflanze geben ihr Halt und versorgen sie mit Nährstoffen. In Projekten stehen sie sinnbildlich für eine klare Zielsetzung und Vision. Sie schaffen die Grundlage für Stabilität und Orientierung.

Praxis-Tipp: Definieren Sie von Anfang an präzise Ziele und kommunizieren Sie diese klar. Ohne stabile Wurzeln fehlt die Basis für langfristigen Erfolg.

2. Ressourcen und Unterstützung – Das lebensspendende Wasser

Ohne Wasser kann keine Pflanze gedeihen. Projekte benötigen Ressourcen wie Budget, Zeit und Rückendeckung durch die Führung, um erfolgreich zu sein.

Praxis-Tipp: Stellen Sie sicher, dass alle notwendigen Ressourcen vorhanden sind, und vermeiden Sie „Trockenperioden“.

3. Motivation und Anerkennung – Die wärmende Sonne

Die Sonne liefert Energie für das Wachstum. In Projekten spiegelt sich das in der Motivation und Anerkennung der Teammitglieder wider. Diese fördern Kreativität und Engagement.

Praxis-Tipp: Feiern Sie Erfolge – große wie kleine – und zeigen Sie Wertschätzung für die Leistungen des Teams.

4. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – Der lockere, atmende Boden

Ein gut belüfteter, lockerer Boden ermöglicht es den Wurzeln, sich auszubreiten. In Projekten symbolisiert das die notwendige Flexibilität und Agilität, um auf Veränderungen zu reagieren.
Praxis-Tipp: Fördern Sie agile Ansätze und seien Sie bereit, Pläne anzupassen, wenn nötig.

5. Kommunikation und Vernetzung – Die frische Luft

Ohne frische Luft können Pflanzen nicht atmen, und ohne Kommunikation scheitert jedes Projekt. Luft steht für den regelmäßigen Austausch von Informationen und die Vernetzung innerhalb des Teams.

Praxis-Tipp: Etablieren Sie offene Kommunikationswege und sorgen Sie für regelmäßige Abstimmungen.

6. Vielfalt und Perspektiven – Die Artenvielfalt des Gartens

Ein Garten mit unterschiedlichen Pflanzen ist widerstandsfähiger und gedeiht besser. In Projekten symbolisiert Vielfalt (Diversity) die Stärke, die aus unterschiedlichen Perspektiven, Hintergründen und Kompetenzen entsteht.

Praxis-Tipp: Stellen Sie ein diverses Team zusammen und schaffen Sie ein Umfeld, in dem alle Stimmen gehört werden. Unterschiedliche Blickwinkel können innovative Lösungen fördern und Probleme schneller lösen.

7. Weiterbildung und Wissenstransfer – Der nährstoffreiche Dünger

Dünger sorgt für zusätzliches Wachstum. In Projekten ist dies der kontinuierliche Wissensaufbau und -austausch im Team.

Praxis-Tipp: Investieren Sie in Weiterbildungen und schaffen Sie Möglichkeiten, Wissen innerhalb des Teams zu teilen.

8. Risikomanagement – Der Schutz vor Unwettern

Starke Regenfälle, Stürme oder Schädlinge können einem Garten schaden. Ebenso müssen Projekte vor externen und internen Risiken geschützt werden.

Praxis-Tipp: Identifizieren Sie Risiken frühzeitig und entwickeln Sie präventive Maßnahmen, um das Projekt zu stabilisieren.

9. Innovation und Freiräume – Die offene Weite des Himmels

Pflanzen brauchen Platz, um zu wachsen, und frische Ideen entstehen oft in einem Umfeld mit Freiraum. In Projekten stehen kreative Ansätze und Innovationsräume für diese Weite.

Praxis-Tipp: Fördern Sie ein Umfeld, in dem Experimente und unkonventionelle Denkweisen möglich sind.

10. Balance und Regeneration – Der schützende Schatten

Wie Pflanzen nicht durchgehend Sonne vertragen, brauchen auch Teams Pausen und Balance, um langfristig leistungsfähig zu bleiben.

Praxis-Tipp: Achten Sie auf realistische Zeitpläne und fördern Sie Work-Life-Balance.

11. Konfliktmanagement und Problemlösung – Das Unkraut jäten

Unkraut stört das Wachstum und muss rechtzeitig entfernt werden. In Projekten steht dies für das rechtzeitige Lösen von Konflikten und Hindernissen.

Praxis-Tipp: Gehen Sie Konflikte proaktiv an und fördern Sie eine offene Feedback-Kultur.

12. Monitoring und Pflege – Die kontinuierliche Gartenarbeit

Kein Garten bleibt ohne Pflege erhalten, und Projekte brauchen ebenso regelmäßige Überprüfung und Anpassung.

Praxis-Tipp: Überwachen Sie Projektfortschritte und optimieren Sie Prozesse kontinuierlich.

Fazit: Ein erfolgreiches Projekt braucht ein starkes Ökosystem!

Wie in der Natur erfordert der Erfolg eines Projekts das Zusammenspiel vieler Elemente: stabiler Boden, frische Luft, wärmende Sonne, ausreichend Wasser und eine gesunde Vielfalt. Indem Sie gezielt an allen Stellschrauben drehen, schaffen Sie die idealen Bedingungen für gesundes Wachstum – nicht nur für Ihr Projekt, sondern auch für Ihr Team.

Welche Projekte möchten Sie als Nächstes in Ihrem „Garten“ zum Blühen bringen? 

Schon nach wenigen Wochen wurde klar, dass es weniger um die Technologie ging, sondern um die Menschen und Prozesse im Unternehmen:

• Widerstände im Team: Einige Teammitglieder hatten Angst, durch die Systemeinführung ersetzbar zu werden, und hielten wichtige Informationen zurück.
• Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten: Die Teammitglieder wussten nicht genau, wer für welche Aufgaben zuständig war, was zu doppelter Arbeit und Missverständnissen führte.
• Fehlende Unterstützung aus dem Management: Das Steering Committee hatte zwar die Entscheidung für das Projekt getroffen, hielt sich aber in der Umsetzung eher zurück. Frau Meier musste oft zwischen Team und Führungsebene vermitteln, was sie zusätzlich belastete.
• Hoher Zeitdruck: Das Projekt war Teil einer strategischen Initiative, sodass kaum Spielraum für Verzögerungen blieb.

Frau Meier fühlte sich zunehmend überfordert. Obwohl sie eine erfahrene Projektleiterin war, brachte die Komplexität dieses Projekts sie an ihrer persönliche Belastungsgrenze. Sie beschrieb das Gefühl, ständig „Brände zu löschen“, statt aktiv zu gestalten, und fürchtete, ihrem Team keine echte Orientierung geben zu können.

Wie “evolve your project“ die Wende brachte

Mit unserer Unterstützung begann Frau Meier, ihre Rolle neu zu definieren. In Einzelcoachings arbeitete sie daran, ihre Ressourcen zu aktivieren und ihre Führungsrolle strategischer zu gestalten. Dabei wurde schnell klar: Ihre Aufgaben lagen nicht in den operativen Details, sondern in der Führung des Projekts auf einer höheren Ebene.

Der Kern von evolve your project ist ein begleitendes Teamcoaching, um die Zusammenarbeit neu zu vereinbaren. In nur 3 Workshops wurden zunächst der Team Purpose, die Vision und der Projekterfolg mit Business Impact, Nutzen und Ziele sowie dem Projektumfang (wichtig ist auch „out of scope“) des Projekts geklärt. Die Rollen der Teammitglieder und Spielregeln wurden vereinbart, die Verantwortung transparent gemacht und delegiert. Zuletzt wurden die Muster der Zusammenarbeit erarbeitet und eine offene Kommunikationskultur etabliert. Konflikte, die bisher verdeckt schwelten, konnten konstruktiv angesprochen werden.

Ein entscheidender Meilenstein war der Workshop mit dem Steering Committee. Hier wurde zum einen geklärt, wie das Management die Projektleitung aktiv unterstützen konnte – etwa durch klare Entscheidungswege und ein stärkeres Engagement bei strategischen Fragen. Zum anderen wurde das aktive und sichtbare Sponsorship als zentraler Erfolgsfaktor des Change Management gestärkt.

„evolve your project“ als Hebel für den Projekterfolg

Mit diesen Maßnahmen schaffte es Frau Meier, die Eskalationen zu stoppen und das Projekt auf Kurs zu bringen. Doch nicht nur das: Auch ihre persönliche Entwicklung war beeindruckend. Sie fand zu neuer Souveränität und erkannte, dass sie selbst in hochkomplexen Situationen handlungsfähig bleiben konnte.

Das Team arbeitete plötzlich effizienter zusammen, und Entscheidungen wurden zügiger getroffen. Innerhalb weniger Monate wurde aus einem risikobehafteten Projekt eine Erfolgsgeschichte.

Fazit: „evolve your project“ für komplexe Vorhaben

Ob ERP-Einführung, digitale Transformation oder strategische Reorganisation: „evolve your project“ bietet Unternehmen die Möglichkeit, Komplexität zu bewältigen und Projekte so zu gestalten, dass sie mit mehr Sicherheit zum Projekterfolg führen. Frau Meier hat gezeigt, wie „evolve your project“ sowohl individuelle Führungskräfte als auch Teams und Entscheidungsebenen nachhaltig stärken kann.

Gehen Sie den nächsten Schritt – und machen Sie Ihr nächstes Projekt zum Vorbild für Erfolg.

*“evolve your project“ ist unsere evolving Bezeichnung für eine Mischung aus Coaching, Beratung und Teamentwicklung, die speziell für den Einsatz in komplexen (Transformations-) Projekten entwickelt wurde.

Ein wirksamer Weg zur Lösung dieses Problems ist die dialogische Einbeziehung aller Beteiligten in einen Transformationsprozess, um deren Erfahrung und Perspektive mit zu berücksichtigen. Somit können wir die kollektive Intelligenz aller Betroffenen nutzen.

Warum dialogisch? Im Dialog, wörtlich übersetzt: Sinn fließen lassen, kann man sich selbst und den anderen beim Denken zuhören und dabei Vorurteile sowie Fehleinschätzungen aufdecken und weitere Perspektiven in die eigene Position und das eigene Denken einbeziehen.

Unter welchen Bedingungen kann ein guter Dialog gelingen?

Man braucht einen psychologisch sicheren Raum, auch wenn schwierige Themen besprochen werden oder man sich selbst durch Selbstoffenbarung beim Sprechen über eigene Fehler angreifbar macht. Diese Offenheit ist erforderlich, um daraus lernen zu können, darf aber für die Betroffenen nicht gefährlich werden.

Eine bewährte Methode zur Erzeugung eines solch sicheren Raumes ist ein Check-In zu Beginn des Gesprächs. Dabei schildert jeder Teilnehmende ganz offen die aktuelle Situation & eigene Gefühlslage sowohl beruflich und – wenn angebracht – auch privat. Dadurch entsteht eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre, in der jeder einen Teil seines persönlichen, inneren Befindens mitteilt. Ein solcher Start eines Gesprächs hat sich sehr bewährt!

Neben dieser Offenheit braucht es ebenfalls eine große Lernbereitschaft mit einem Anfängergeist, sich auf ganz neue Ansätze und Perspektiven einzulassen. Im Dialog ist auch die Bereitschaft notwendig, Stille zuzulassen und das Gespräch zu verlangsamen, um einem gehörten Gedanken nachzuspüren und ihn auch „verdauen“ zu können, ohne ihn sofort zu zerreden.

Es hilft ebenfalls, wenn man in der Lage ist, sich selbst und den Prozess des Dialogs insgesamt von außen zu betrachten, also eine Metaperspektive einzunehmen (Beobachtung des Beobachters), das heißt Achtsamkeit auf allen Ebenen.

Welche Kompetenzen sind für einen gelingenden Dialog erforderlich?

Wenn man im Dialog selbst spricht, sollte man von Herzen sprechen, über das was einem wirklich wichtig ist, am besten aus persönlichen Erfahrungen. Mindestens ebenso wichtig wie das Sprechen ist im Dialog das mitdenkende, generative Hinhören. Dabei geht es darum, die Gedanken der anderen mit großer Offenheit zu hören und gleichsam in das eigene Denken einzubeziehen und weiter zu entwickeln statt sofort Gegenargumente zu formulieren.

Für beides, das Sprechen und Hören braucht es einen radikalen Respekt sowohl den Anderen als auch sich selbst gegenüber, so kann man offen und authentisch bleiben. Eine weitere wichtige Kompetenz für das eigene Lernen ist das Betrachten der eigenen Annahmen und Bewertungen (Suspendieren). Hier sprechen wir davon, dass wir im Dialog die Chance haben, uns selbst beim Denken zu beobachten. Im Dialog können wir das bewusst tun und uns sogleich bei erkannten Fehlurteilen ohne Gesichtsverlust korrigieren.

Fazit:

Diese Kompetenzen sind alle nicht neu für uns. Wir haben jedoch verlernt, sie in verschiedenen Kontexten zu praktizieren. In den meisten Talkshows etwa wird kaum ein generatives Hinhören praktiziert, weil die Intention in diesen Diskussionen darin besteht, die anderen vom eigenen Standpunkt zu überzeugen, statt die anderen tatsächlich zu verstehen.

Ihre Organisationsentwicklung & Transformationen können aus unserer Erfahrung nach nur gelingen, wenn die genannten Dialog-Kompetenzen erneut gelernt werden und es geübt wird diese anzuwenden. Dies ist neben dem beruflichen auch im privaten Kontext nützlich.

Autor:

Thomas Klug, evolving GmbH

Trauen Sie sich, in kleinen Schritten einen anderen Weg zu gehen?

Change und Transformation sieht von außen oft groß und bedeutend aus. Je nach Berater oder Methode bunt, mit tollen Titeln. So sexy ist die Umsetzung dann meistens nicht. Veränderung ist mühsam, kostet Energie und vielfach die gute Laune.

Aus meiner Erfahrung erscheint es nötig, die Veränderung so dramatisch und sexy zu verkaufen, weil wenige für viele entscheiden, dass und wie die Veränderung zu geschehen hat. Je mehr Selbstorganisation in Organisationen sich entwickelt, desto weniger braucht es diese Aufhänger.

Menschen lieben es, sich für ein Thema, das sie interessiert und eine Gemeinschaft, zu der sie gehören möchten, zu engagieren. Eine klare Beschreibung der Herausforderung als Startpunkt statt einer von wenigen formulierten Vision, offene Dialoge statt Drama um den „sense of urgency“ zu kreieren, ist viel wirksamer, um eine Veränderung auf den Weg zu bringen.

Und stellen eine der größten Hürden dar: denn mit der Beschreibung der Herausforderung lädt der Führungskreis alle Mitarbeitenden ein, ihre Gedanken und Meinungen einzubringen. Die Schwarmintelligenz führt zu einem viel größeren Lösungsraum als die Wenigen in ihrer Vision schaffen können. Und das macht Angst: vor Kontrollverlust, dass Ideen umgesetzt werden, die nichts bringen, Zeit in nutzlose Tätigkeiten fließt.

Manchmal passiert das zu Beginn auch – allerdings nicht mehr als im klassischen Change Prozess, in dem zunehmend Widerstände bearbeitet werden müssen.

Spielen wir einmal so eine schwarmintelligent umgesetzte Transformation grob durch:
Die Executives geben die Herausforderung und ungefähre Richtung vor, und sind gemeinsam mit den Führungskräften Teil des Teams, die an der Herausforderung arbeiten. Statt in großen Plänen arbeiten wir in systemischen Schleifen. Diese laufen grob immer gleich ab:

• Wahrnehmung: wo steht die Organisation in Bezug auf das Thema?
• Hypothesenbildung: woran und wie könnten wir arbeiten?
• Entscheidung: welche Intervention inszenieren wir? jede Form der Kommunikation, des Austauschs, der Arbeit an der Herausforderung kann hier gemeint sein
• Intervention: wir setzen den einen Schritt in der Praxis um
• Retrospektive: wieder wahrnehmen – was ist durch die Umsetzung passiert? Hat sich etwas verändert? Für wen und wie?

Und mit der Wahrnehmung beginnt die nächste Schleife.

Nein, sexy und großartig sind viele dieser kleinen Schritte nicht.
Zusammen genommen sind sie ein kraftvoller Antrieb für eine gelingende und nachhaltige Transformation – mit den Menschen, statt für sie.

Autorin:

Dr. Dagmar Woetzel, evolving GmbH

Wie entwickeln Sie Stories für Ihre Themen, so dass Ihre Zuhörer:innen Ihnen leicht und motiviert folgen?

Storytelling ist besonders dann angesagt, wenn es gilt, Mitarbeitende, Teams, Ihre ganze Organisation und deren Stakeholder mitzunehmen in Change- und Transformationsprojekten.

Storytelling ist eigentlich nichts Besonderes. Im Kern geht es darum, dass andere Ihrer mitreißenden Geschichte folgen, um sie für Vision und Ziele zu gewinnen. Das “Geschichten erzählen” hat wegen der hohen Emotionalität und der Kraft der Bilder eine besondere Qualität.

Die Blaupause hinter (fast) allen guten Geschichten ist die sogenannte “Heldenreise” (benannt nach dem US-amerikanischen Literatur-Wissenschaftler Joseph Campbell) und funktioniert so: der Held wird in seiner gewohnten Umgebung gezeigt, als etwas passiert, was ihn zum Handeln zwingt. Nach anfänglichem Zögern bricht er auf und wird mit allerlei Abenteuern konfrontiert. Er droht zu scheitern, kriegt aber im letzten Moment die Kurve und schafft es dann doch. Gewandelt, erfahrener und reifer kehrt er in seine ‚alte‘ Welt zurück …

Odysseus, der Herr der Ringe, die Karrieren von Steve Jobs (Gründung von Apple; nach einem verlorenen internen Machtkampf Ausscheiden aus der Firma, Rückkehr und Transformation von Apple zum erfolgreichsten Unternehmen weltweit) oder Barack Obama (Entschluss zur Präsidentschafts-Kandidatur, Ausgebuht werden auf dem Lande, mit einem neuen Slogan zurückkommen und die Wahl gewinnen) – all diese Geschichten und Biografien folgen dem o.g. Muster der Heldenreise.

Das Faszinierende: Jede und jeder von uns kann solche Geschichten aus dem eigenen Leben erzählen. Sei es … die erste Liebe … eine bestandene Prüfung … die Berufswahl … die neue Rolle als Vater oder Mutter …

Die Themen im Job sind dann andere: wie wir ein anspruchsvolles P43dirojekt zum Erfolg geführt haben; wie aus einer kritischen Kundenbeziehung eine langjährige Kooperation wurde, wie wir den Pitch am Ende gewonnen haben, wie wir Corona gemeistert haben, an einer schwierigen Führungsherausforderung gewachsen sind …

Fast immer sind diese Geschichten sehr ergreifend. Sie bleiben im Kopf, bringen uns einander näher – und die Botschaft ist fest verankert.

Und auch die Entwicklung unseres Trainings “Storytelling” selbst, war eine Story für sich. Zunächst dachten wir: Storytelling ist im Grunde das gleiche wie „Präsentorik – Wirkungsvolles Sprechen und Präsentieren”. Aber Storytelling hat eben eine besondere Qualität.

Deswegen haben wir die Köpfe zusammengesteckt, unser Wissen und unsere Erfahrungen verdichtet und das neue Training entwickelt. Nach erfolgreichen Inhouse-Durchläufen ist es jetzt an der Zeit „Storytelling“ auch im offenen Bereich anzubieten. Dabei bleibt eines gleich: Ein sehr hoher Übungs- und Feedbackanteil mit sofort erkennbarem und positiven „Vor- Nachher-Effekten“ bei allen Teilnehmenden.

Und das ist der inhaltliche Fahrplan:

• Storytelling und Narrative – warum das heute so wichtig ist und wie wir es im Change-Management nutzen
• “Rüberkommen” als Profi, Mensch und Persönlichkeit
• Die eigene Story als Ausgangspunkt, um Menschen für sich zu gewinnen
• Erfolgsfaktoren: Beziehungsgestaltung, klare Ziele und die eigene Motivation
• “Golden Circle”, “Heldenreise” und Plot-Beispiele für gute Geschichten
• Sachliche Inhalte mit sprachlichen Bildern & Storytelling zum Leben erwecken
• Komplexe Inhalte einfach und verständlich ausdrücken: Vergleiche, Storyboard und das Pyramidenprinzip

Weitere Infos finden Sie auf unserem evolving Campus: Training Storytelling

Autor:

Dr. Udo Kreggenfeld, evolving GmbH