• Fundraising für neuen Fonds „BMO City DNA“ begonnen
• Ziel: 220 Mio. € Eigenkapital, 400 Mio. € Gesamtinvestitionsvolumen
• 50 zukunftsfähige Zielstädte in Kooperation mit der Fraunhofer-Gesellschaft ermittelt

Stadtentwicklung bedeutet Weiterentwicklung. Die Zukunftsfähigkeit von Städten wird dabei von wirtschaftlichen, technologischen und demografischen Faktoren ebenso bestimmt wie von sich ändernden Verhaltensweisen und einem wachsenden ökologischen Bewusstsein. Alle diese Elemente beeinflussen die Art, wie wir leben und arbeiten wollen. „Der Wandel macht sich zuerst vor allem in unseren Innenstädten bemerkbar. Die Nutzungsarten verändern sich von Single-use zu Mixed-use, von Büro und Handel zu urbanen Quartiersentwicklungen – auch in den A-Lagen. Eine ausgewogene Nutzungsvielfalt ist heute wichtiger denn je!“, sagt Iris Schöberl, Managing Director Germany und Head of Institutional Clients bei BMO Real Estate Partners Germany. „Entsprechend müssen sich auch die Investmentstrategien diesen grundlegenden Entwicklungen anpassen.“ Zusammen mit der Fraunhofer-Gesellschaft hat BMO REP Germany deutsche Städte auf Basis wissenschaftlich fundierter Bewertungen hinsichtlich ihre Zukunftsfähigkeit untersucht und 50 Zielstädte für seinen neuen Evergreen-Fonds “BMO City-DNA” identifiziert. Der Fokus wird hier auf assetklassenübergreifenden Investments in den Bereichen Wohnen, Büro, Einzelhandel mit Beimischung von Dienstleistern und auch auf Quartieren liegen.

BMO kennt die DNA der Stadt der Zukunft

Die Grundlage für die Auswahlkriterien des neuen Fonds bilden 30 Städte aus dem Morgenstadt-City-Index der Fraunhofer Gesellschaft. Diese wurden um 20 weitere, regional starke Schwarmstädte ergänzt, die Urbanität und Lebensqualität ideal vereinen. Für die Identifizierung der Zielstädte wurden Faktoren betrachtet, die für den Werterhalt und die Wertentwicklung einer Stadt relevant sind. Hierzu zählen insbesondere Lebenswertigkeit, Resilienz, Umweltbewusstsein und Innovation sowie die demographische Entwicklung. Nur Immobilien in den definierten 50 Zukunftsstädten, die einer Überprüfung nach strategischen Investitions-Rahmenbedingungen wie Zukunftsorientierung, Wertstabilität und Nachhaltigkeit standhalten, haben die Chance, in den neuen „BMO City DNA“-Fonds aufgenommen zu werden. Dabei spielt das Ziel der CO2-Neutralität eine zentrale Rolle: alleinig Objekte, die bereits die Nachhaltigkeitsstandards von BMO REP Germany erfüllen oder Potenziale zur Dekarbonisierung bieten, kommen für einen Ankauf in Frage.

Bekenntnis zur deutschen Innenstadt und ESG

„Der ‚BMO City DNA‘-Fonds ist nicht nur unser klares Bekenntnis zur deutschen Innenstadt, sondern auch zu nachhaltigen Investments. Durchmischte Quartiere und Immobilienportfolios bieten sehr gute Voraussetzungen, den ESG-Anforderungen zu entsprechen: Dazu tragen beispielsweise kurze Wege, neue Verkehrskonzepte und nutzeradäquate Mieten bei. So ist „BMO City DNA“ eine unserer wichtigsten Produktneuentwicklung, für die wir eine sehr positive Dynamik erwarten und deren Namen wir daher auch markenrechtlich haben schützen lassen“, erläutert Schöberl.

Resiliente Wertentwicklung erwartet

Durch die Verteilung von Investitionen auf mehrere Innenstadtbereiche in den so genannten Future Cities soll eine resiliente Wertentwicklung und Risikostreuung erzielt werden. Hierzu tragen auch flexible sektorenübergreifende Nutzungen mit einer erwarteten stabilen Mieternachfrage und ein daraus resultierender Cash Flow mit geringer Volatilität bei. Mit dem Fundraising wurde unter den deutschen institutionellen Anlegern bereits begonnen, das Zielinvestitionsvolumen des Fonds liegt bei 400 Mio. €, das Zieleigenkapital bei 220 Mio. €. Die durchschnittliche Ausschüttungsrendite ist mit 3,25 bis 4,0 % p. a. geplant. „Von Tag eins an verzeichnen wir reges Interesse an unserem „BMO City DNA“-Fonds. Insbesondere das zukunftsorientierte Konzept und die wissenschaftliche Herangehensweise werden von unseren Anlegern sehr positiv bewertet. Und natürlich auch die antizipierte überdurchschnittliche Wertentwicklung“, so Schöberl.

Über BMO Real Estate Partners Germany

BMO Real Estate Partners Germany zählt zu den führenden nationalen Gesellschaften zur Verwaltung von Immobilienvermögen mit Fokus auf Einzelhandels-, Wohn- und Büroimmobilien. Derzeit verwaltet das Unternehmen in Europa ein Portfolio mit einem Transaktionsvolumen von 7,4 Mrd. €, davon liegen rund 180 Immobilien im Wert von rund 3,6 Mrd. € vornehmlich in deutschen Mittel- und Großstädten (Stand 31.12.2020). Als hundertprozentige Tochtergesellschaft der im Jahr 1817 gegründeten Bank of Montreal ist es neben zwei weiteren europäischen Repräsentanzen in London und Paris Teil der BMO Financial Group, BMO Global Asset Management und BMO Real Estate Partners Europe. Die deutsche Niederlassung mit Hauptsitz in München betreut Immobilien in Deutschland und Europa für institutionelle Kunden und Investmentfonds und steht dabei für gebündelte Kompetenzen und exzellente Branchenkenntnis, ein einzigartiges Netzwerk mit den relevanten Marktplayern und innovativen Pioniergeist. Zur Geschäftsleitung von BMO Real Estate Partners Germany gehören Iris Schöberl (Managing Director Germany und Head of Institutional Clients), Thomas Hübner (Head of Investment), Vincent Frommel (Head of Fund Management & Debt Finance), Robert Gauggel (Director Institutional Clients) und Nicole Kronberger (Director HR | Organisation & Compliance). 

Gerne beantworten wir Ihre Fragen und vermitteln ein Interview mit Iris Schöberl, Managing Director Germany und Head of Institutional Clients bei BMO Real Estate Partners Germany.

Sicher ist aber, die Innenstädte werden nach Corona nicht mehr wie vorher sein. Die Pandemie wirkt wie ein Katalysator für eine Krise, die sich durch die Onlinekonkurrenz, das Kaufhaussterben und verändertes Einkaufsverhalten in den Fußgängerzonen bereits abzeichnete. Einigen Immobilien droht der Leerstand. Höchste Zeit also, sich Gedanken über das Krisenmanagement zu machen, neue Konzepte zu entwerfen, statt an alten Konstrukten festzuhalten, Möglichkeiten der Umnutzung und Neustrukturierung des Mieterbesatzes zu eruieren: Den Strukturwandel als Chance zur Transformation begreifen und die Wiederbelebung der Innenstädte neu denken.

Iris Schöberl, Managing Director bei BMO Real Estate Partners Germany, und Dr. Michael Held, CEO der Terragon AG, erkennen die Potenziale, die im Wandel liegen und plädieren für ein Umdenken in der Nutzung der A-Lagen für eine heterogene und lebendige Innenstadt. Die Akzeptanz der Veränderung bringt auch neue Gestaltungsmöglichkeiten und ebnet den Weg für neue Konzepte, die letztlich den Nutzern, der Stadt und dem Handel zugutekommen.

Sechs Thesen zur Zukunft der Innenstädte

1. Neue Gestaltungsmöglichkeiten insbesondere in den Mittelstädten

Anders als in den Großstädten sind die Einkaufsstraßen in Mittelstädten durch einen geringeren Filialisierungsgrad gekennzeichnet und stärker auf ein Zentrum fokussiert. Nicht selten bilden ein oder wenige große Filialisten den Kern der Highstreet – flankiert von lokalen Retailern. Durch den Wegfall zentraler Ankermieter ist der Handlungsdruck in diesen Städten akuter, aber die Gestaltungsmöglichkeit aufgrund des geringeren Miet- bzw. Preislevels auch realistischer.

2. Mixed-Use-Konzepte müssen in bestehende Stadtstrukturen integriert werden

Die verfügbaren Flächen bieten die Möglichkeit, die noch oftmals vorhandene Trennung von Einkaufen, Wohnen und Leben in der „klassischen“, durch Einzelhandel dominierten Innenstadt aufzuheben. Insbesondere die Umstrukturierung von nicht mehr bzw. nur teilweise genutzten großen Warenhäusern kann hier als Chance und Impulsgeber verstanden werden.

3. Umnutzung weiterdenken: Servicewohnen zieht in leerstehende Kaufhäuser

Innenstädte bieten eine hohe Lebensqualität für Senioren. Die Stadt der kurzen Wege bietet nahe gelegene Serviceleistungen, die den Bedürfnissen von Senioren besonders entgegenkommen, und verbindet aktuelle Herausforderungen wie den demografischen Wandel und das Kaufhaussterben miteinander – Demografie und Leerstand als Teile eines Diskurses.

4. Innenstädte wandeln sich aufgrund ihrer neuen Bewohnerschaft

Wenn wieder mehr Wohnraum in den Innenstädten entsteht und auch alternative Wohnkonzepte wie z.B. betreutes Wohnen Einzug erhalten, wird die Innenstadt auch für Dienstleister wieder attraktiver. Aus dem neuen Besatz ergeben sich Synergien, die sich an den Kernbedürfnissen der Nutzer orientieren. Innenstädte profitieren von der gesteigerten Aufenthaltsqualität und werden auch nach Ladenschluss zu einem lebendigen Ort.

5. Impact Investing wird immer attraktiver

Investoren sehen vermehrt Chancen in der Umnutzung von Handelsimmobilien und gestalten ihre Anlageentscheidungen flexibler. Nicht mehr die Rendite steht einzig im Fokus der Investition, sondern auch ein Mehrwert für die Gesellschaft und die Umwelt – Value für alle Stakeholder.

6. Städte brauchen neue Konzepte für Innenstadtnutzung

Städte und Kommunen müssen ihre Innenstadtkonzepte überdenken und einen Kurswechsel anstreben. Hierzu bedarf es einer Lockerung baurechtlicher und -technischer Regelungen, um Synergien zu schaffen und für eine Belebung zu sorgen.

Iris Schöberl, Managing Director bei BMO Real Estate Partners Germany

„Wir haben schon zahlreiche Erfahrungen damit gesammelt, bislang vom Einzelhandel geprägte Objekte in Innenstadtlagen umzunutzen. Gute Konzepte verbinden dabei eine Büro- oder Wohnnutzung in den oberen Stockwerken mit Einzelhandel, Gastronomie oder Kultur im Erdgeschoss. Um Leerstand zu vermeiden, müssen Städte auf Dauer flexibler werden, ihre Baugenehmigungen lockern und auch mal Interims-Nutzungen zulassen. Der hohe Filialisierungsgrad führt zu immer mehr Monokultur und wenn diese wegbricht, entstehen Lücken. Investoren sollten sich daher fragen, ob ihre aktuellen Konzepte noch nachhaltig sind und im Zweifel in Zusammenarbeit mit Eigentümern und Politik Ideen zur Umgestaltung entwickeln, für eine auch zukünftig moderne und lebendige Innenstadt, die auch nach Ladenschluss mit Leben erfüllt ist. Dabei ist aber auch klar, dass sich die A-Lagen künftig in ihrer horizontalen und vertikalen Ausrichtung verkleinern werden und Platz für Wohnen und Büro machen.“

Dr. Michael Held, CEO der Terragon AG

„Die innerstädtischen Standorte sind für ältere Menschen attraktiv, da sie fußläufig die Dinge des alltäglichen Bedarfs erreichen können und dafür auch kein Auto brauchen. Wir prüfen vor diesem Hintergrund auch die Umnutzung von ehemaligen Einzelhandelsflächen in Innenstadtlagen und stehen mit unserem Know-how zum Thema Quartiersentwicklung, Barrierefreiheit und Service-Wohnen für Senioren bereit, die Städte und Kommunen bei der Ausarbeitung neuer Innenstadtkonzepte zu unterstützen. Auch ehemalige Kaufhäuser können sich für eine solche Umnutzung eignen – wir prüfen das im Einzelfall. In Wilhelmshaven und Lüdenscheid arbeiten wir an der Realisierung konkreter Projekte und befinden uns aktuell in vielen vielversprechenden Gesprächen zu anderen Standorten.

Die Frage, wie die Zukunft unserer Innenstädte aussehen könnte, steht nicht erst seit Corona im Raum. Sie ist nur drängender geworden. Ein Problem, das wir aktuell noch haben, ist die Lernkurve der Eigentümer. Für diese ist es ein schmerzhafter Prozess, sich von einer Einzelhandelsnutzung und den damit bislang zu erzielenden Preisen zu verabschieden. Manche sind da schon weiter und erkennen, dass sie ihre Renditen mit Assets einer niedrigeren Risikoklasse stabilisieren können, andere brauchen noch ein wenig Zeit.“

Über TERRAGON:
Die TERRAGON AG ist ein auf Wohnen im Alter spezialisierter, bundesweit tätiger Projektentwickler mit Fokus auf das attraktive Marktsegment „Service-Wohnen für Senioren“. Das bereits seit 1994 am Markt etablierte Unternehmen hat deutschlandweit mehr als 2.000 Wohneinheiten erfolgreich entwickelt und zählt zu den führenden Immobilienprojektentwicklern im Bereich „Betreutes Wohnen“ in Deutschland. Mit ihrem erfahrenen Managementteam und ihrer datenbankbasierten bedarfsgerechten Standortanalyse verfügt die TERRAGON AG über eine hohe Wettbewerbsfähigkeit bei der Gestaltung und Steuerung aller Prozesse der Wertschöpfungskette von der Grundstücksakquisition, der Projektierung, der Planung, dem Bau bis zum Verkauf. Weitere Informationen unter: www.terragon-ag.de

In den letzten Tagen und Wochen kreisen unsere Gedanken quasi in Endlosschleife nur um dieses eine Thema: Corona – der Virus, der die Welt zum Stillstehen gebracht hat. Aber auch wir können nicht einfach erstarren und warten bis es vorbei ist, sondern müssen weiterhin unseren Verpflichtungen gegenüber unseren Anlegern und Investoren nachkommen. Und gleichzeitig müssen wir – wie sonst auch – als Geschäftsführung unserer Verantwortung gegenüber unseren Kollegen nachkommen. Natürlich hatten wir keinen Notfallplan für eine weltweite Pandemie, aber das enge persönliche Verhältnis zu den Kollegen, das wir im Alltag pflegen, macht es einfacher auf diese Ausnahmesituation zu reagieren. Und das ist das Wichtigste, was jedes Unternehmen aus der Krise lernen kann: Nichts macht ein Unternehmen krisensicherer, als ein gutes Gemeinschaftsgefühl und damit auch gemeinsame Ziele.

Bei uns gab es auch schon vor Corona regelmäßiges Arbeiten im Home Office und wir werden es in Zukunft auch weiter nutzen, denn das ist ebenfalls eine positive Erkenntnis: Home Office funktioniert. Wir können uns auf unsere Kollegen verlassen und die technischen Möglichkeiten erlauben eine enge Zusammenarbeit trotz räumlicher Distanz. Auch wenn nichts eine Face-to-Face-Begegnung ersetzt, versuchen wir auch in dieser Situation, nah an den Kollegen und ihren Bedürfnissen zu sein. Deswegen verzichten wir bewusst darauf, die interne Kommunikation in einen Krisenmodus zu schalten. Niemand braucht ein zusätzliches Update der Geschäftsführung über den Stand der Pandemie, Zahlenaufstellungen oder eine Erinnerung daran, dass es weitergehen muss. Das wissen die Kollegen von ganz alleine. Alle lesen regelmäßig die Zeitung und arbeiten unter erschwerten Bedingungen – mit eigenen Sorgen im Hinterkopf und ohne Kinderbetreuung – im Home Office daran, die Wirtschaft weiterhin am Laufen zu halten. Mit regelmäßigen Videocalls schaffen wir eine Plattform für einen Austausch untereinander. Regelmäßig treffen wir uns mit allen Mitarbeitern aus England und Deutschland per Video. Außerdem überraschen wir die Kollegen mit einem Obstkorb, die wir ihnen nach Hause schicken. Da überlegen wir uns immer wieder was Neues, um ihnen eine Freude zu machen und ihnen unsere Wertschätzung zu zeigen.

In der Geschäftsführung finden wir uns mehrmals wöchentlich zu Videocalls zusammen und telefonieren täglich. Neben den vielen geschäftlichen Dingen, die besprochen werden müssen, nehmen wir uns aber auch die Zeit darüber zu sprechen, wie es uns und den Kollegen in der aktuellen Situation geht, ob alle gesund sind, was vielleicht noch eingeführt werden könnte, um das Wohlbefinden zu steigern. Überhaupt ist die vermehrte Nutzung von Videocalls und anderer Digitaltools die größte Errungenschaft, die wir aus dieser Ausnahmesituation mitnehmen können. Durch die aktuell häufigere Verwendung dieser Technik sind alle auch routinierter im Umgang geworden. Und damit ist auch das Verständnis füreinander gestiegen. Alle nehmen noch viel mehr Rücksicht aufeinander, stimmen sich noch besser ab. Zusammen mit meinen Kollegen in London und Paris arbeite ich jetzt zeitgleich, intereuropäisch gemeinsam an Projekten. Die schnelle und unkomplizierte Team-Kommunikation baut Hindernisse ab und vermeidet Missverständnisse und alle können über tausende Kilometer entfernt gemeinsam etwas schaffen. So ist gewissermaßen durch Routine und Rücksichtnahme auch die Effektivität gestiegen.