Das Job-Netzwerk Xing beschimpft in einer Generationen-Auswertung die Generation Z als „Die illoyalsten Jobber aller Zeiten“.

Wie gerechtfertigt sind diese Vorwürfe wirklich?

Die Generation Z oder GenZ umfasst die Jahrgänge 1994-2010. „Ein Fallstrick beim Blick auf die Digital Natives wird daraus, wenn man – wie vielfach geschehen – unterstellt, dass es eine einheitliche Generation Z (im öffentlichen Dienst) gibt“, sagt der Verwaltungsexperte Dindorf. So gibt es ebenso überzeugte TikToker wie ‚Gegner‘ in dieser Generation. Gleiches gilt für Klimakleberinnen usw.

Die Generation Z hat andere Prioritäten und (teilweise) Werte als ihre Vorgängergenerationen. Sie sind digital aufgewachsen und haben Zugang zu einer Fülle von Informationen und Unterhaltungsmöglichkeiten.

Ein Aspekt, der häufig kritisiert wird, ist die Nutzung von sozialen Medien und Online-Unterhaltung. Die Generation Z verbringt viel Zeit online, sei es auf sozialen Plattformen wie Instagram, Snapchat und TikTok oder beim Streamen von Videos auf Plattformen wie Netflix. Dies wird oft als Zeichen von Faulheit interpretiert, da sie angeblich nicht produktiv genug seien. Statt dieses Vorwurfes sollte man das Kirchturmdenken überwinden und bedenken, dass die Nutzung von sozialen Medien und Online-Unterhaltung nicht zwangsläufig Faulheit bedeutet. Viele junge Menschen nutzen diese Plattformen, um sich zu informieren, Meinungen auszutauschen und sich kreativ auszuleben. Sie setzen sich für soziale und politische Themen ein und nutzen die Möglichkeiten des Internets, um sich weiterzubilden.

„Vor diesem Hintergrund müssen sich viele Personalentwickler in Verwaltungen fragen, inwieweit ihre Fortbildungsangebote nicht old school sind“, äußert sich Rolf Dindorf dazu. Seit Jahrzehnten das jährliche Fortbildungsprogramm aufgelegt spiegelt nur die Vergangenheit wider.

Ein weiterer Punkt, der oft in Bezug auf die Generation Z erwähnt wird, ist die Vorliebe für flexible Arbeitsmodelle und Homeoffice (statt überholter Präsenzkultur). Diese Generation schätzt die Work-Life-Balance und sucht nach Möglichkeiten, Arbeit und Freizeit in Einklang zu bringen. „Dies kann als Mangel an Engagement für die Arbeit gedeutet werden, aber es zeigt auch eine kluge Anpassungsfähigkeit und den Wunsch nach einem erfüllten und gesunden Leben“, betont Rolf Dindorf.

„Das war bei uns früher, aber nicht möglich!“, schallt es aus so manchem Abteilungsleiterbüro einer Stadtverwaltung. Was nützt der Blick zurück im Zorn?

Die Digital Natives wachsen in Zeiten von demographischem Wandel, Digitalisierung und KI auf. Sie nutzen – wie jede Generation davor – ihre Spielräume.

Jede Generation hat ihre Stärken und Schwächen, und die GenZ ist keine Ausnahme. Sie mag andere Prioritäten und Lebensstile haben als ihre Vorgängergenerationen, aber das bedeutet nicht, dass sie faul oder dergleichen sind.

Um also das Stereotyp der „faulen Generation Z“ zu überwinden, sollten sich Führungskräfte in Verwaltungen von Vorurteilen befreien und die Vielfalt und das Potenzial dieser jungen Verwaltungsmitarbeiter erkennen“, fordert der Verwaltungsexperte für Personalmanagement. Statt zu kritisieren, sollten die Führungsverantwortlichen die Generation Z ermutigen, ihre Fähigkeiten und Ansichten in die Welt einzubringen und positive Veränderungen zu bewirken.

Was ist ein Personalentwicklungskonzept?

Ein Personalentwicklungskonzept ist ein strategischer Ansatz, der die systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Qualifikationen und Leistung der Mitarbeitenden zum Ziel hat. Es ist eine langfristige Investition in das Verwaltungspersonal, die dazu beiträgt, individuelle und organisatorische Ziele zu erreichen. „Vorausgesetzt, Ziele sind überhaupt definiert und werden nicht nur als Symbolpolitik behandelt“, gibt Dindorf zu bedenken.

Konkrete Maßnahmen eines Personalentwicklungskonzeptes in der Verwaltung

1. Eine gründliche Bedarfsanalyse der aktuellen Fähigkeiten und des Entwicklungsbedarfs der Mitarbeitenden. Dies kann durch Leistungsbeurteilungen, Mitarbeitergespräche und Feedback ermittelt werden. Wer geht wann mit welchen Qualifikationen in Pension?
   Welche Qualifikationen fehlen im Hinblick auf die digitale Transformation in der Verwaltung (KI, E-Akte)?
2. Definition klarer Entwicklungsziele und einer Strategie, wie diese erreicht werden können. Welche Fähigkeiten sollen entwickelt werden, und wie können sie den Verwaltungszielen dienen?
3. Ergänzung des maßgeschneiderten Anzugs von Trainings von der Stange mit individuellen Förderungen oder neuen Ansätzen (z. B. München mit seinen Cappuccino-Seminaren).
4. Erstellung individueller Entwicklungspläne für die Mitarbeitenden in der Universitätsverwaltung, die ihre beruflichen Ziele und die erforderlichen Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele umfassen. Dabei darf die Generation Silberhaar nicht vergessen werden. Auch ältere Beschäftigte in der Verwaltung möchten nicht bis 67 abgehängt werden (= als altes Eisen behandelt werden). Via Mentoring-Programmen können erfahrene Mitarbeitende beispielsweise ihr Wissen an jüngere Kollegen der Generation Z weitergeben.
5. Die erforderlichen Ressourcen und das Budget für die Umsetzung des Personalentwicklungskonzepts müssen festgelegt werden. „Und ja, Personalentwicklungskonzepte kosten dauerhaft Geld“, äußert sich Rolf Dindorf dazu. Ansonsten passiert, was vielfach in Verwaltungen anzutreffen ist. Auf die Nachfrage zu einem vorhandenen Konzept kommt ein „Ja“. Dummerweise hat es häufig Staub angesetzt. „Doch was nützt ein Bauplan aus der analogen Vergangenheit einer Behörde für die agile Verwaltung“, fragt der Führungskräfteberater aus Kaiserslautern.
6. Die Verwaltung muss sicherstellen, dass die Mitarbeitenden über die Entwicklungspläne und -möglichkeiten informiert sind (Kommunikationskonzept). „Ohne Überzeugung, ohne Argumente oder ohne Feuer wird das aufwendig erstellte Personalentwicklungskonzept als Papiertiger enden“, betont Rolf Dindorf.

Ein Personalentwicklungskonzept ist auch für die öffentliche Verwaltung unerlässlich. Ein gut durchdachtes Personalentwicklungskonzept ist entscheidend, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu steigern, ihre Bindung an die Verwaltung zu fördern und sicherzustellen, dass die Behörde für die Zukunft gerüstet ist. Es ist eine Investition in die langfristige Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber und den Erfolg der Organisation. „Angesichts der komplexen und sich ständig ändernden Herausforderungen wäre es fahrlässig, auf eine systematische Personalentwicklung zu verzichten“, sagt Dindorf.

1. Mitarbeiterbindung: Identifikation und Zugehörigkeit

„Verwaltungswerte dienen als moralischer Kompass und vermitteln den Mitarbeitenden, wofür die Kreisverwaltung steht“, sagt Rolf Dindorf. Mitarbeitende, die sich mit diesen Werten identifizieren können, fühlen sich stärker mit der öffentlichen Organisation verbunden. Sie haben das Gefühl, Teil eines größeren Ganzen zu sein, was ihre Bindung an die Stadtverwaltung stärkt. Diese emotionale Verbindung fördert die Loyalität (Mitarbeiterbindung) und das Engagement der Mitarbeitenden.

1. Mitarbeiterbindung: Klare Erwartungen und Verhalten

Verwaltungswerte definieren, welches Verhalten von den Führungskräften und Mitarbeitenden erwartet wird. Dies trägt dazu bei, Missverständnisse und Konflikte zu minimieren, da jeder in der Bezirksregierung weiß, wofür die Behörde steht und was von ihm erwartet wird. Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden steigen, wenn sie sich sicher fühlen und wissen, wie sie sich am besten einbringen können.

1. Mitarbeiterbindung: Rekrutierung und Mitarbeitergewinnung

„Verwaltungswerte wie beispielsweise die agile Verwaltung spielen eine entscheidende Rolle bei der Rekrutierung neuer Mitarbeitenden“, äußert der Kaiserslauterer Führungskräfteberater. Kommunalverwaltungen oder Sozialversicherungen, die ihre Werte deutlich kommunizieren, ziehen Bewerberinnen und Bewerber an, die sich mit diesen Werten identifizieren können. „Köln schafft analoge Faxgeräte ab – bis 2028„, titelt Spiegel Netzwelt. „Statt Schockstarre beim Arbeitsantritt weiß jeder Bewerber von Beginn an, dass er bis 2028 faxen darf“, sagt süffisant Dindorf.

Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass neue Mitarbeitende gut zur Verwaltungskultur passen und langfristig in der Sozialversicherung bleiben. Eine bessere Passung führt zu einer höheren Mitarbeiterbindung.

1. Mitarbeiterbindung: Vertrauenskultur

Verwaltungswerte wie Vertrauen sind das Salz in der Suppe. Vertrauen ist ein unsichtbares, aber kritisch wichtiges Element in jeder öffentlichen Organisation. Eine Vertrauenskultur kann den Unterschied zwischen einer durchschnittlichen und einer herausragenden Arbeitsumgebung ausmachen. Sie basiert auf gegenseitigem Respekt, Integrität, Offenheit und Ehrlichkeit. In einer Vertrauenskultur fühlen sich die Mitarbeitenden sicher, ihre Meinungen zu äußern, Risiken einzugehen und Innovationen voranzutreiben. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam an den gleichen Werten festhalten und leben, entsteht ein Umfeld des Vertrauens. Eine blutleere Abteilung im Rathaus ohne Vertrauenskultur führt zu mangelnder Personalbindung.

1. Mitarbeiterbindung: Sinnstiftung und Engagement

Sinn führt. Verwaltungswerte verleihen der Arbeit einen höheren Sinn. Sie ermöglichen es den Beschäftigten, zu verstehen, wie ihre tägliche Arbeit zur Verwirklichung der Behördenziele beiträgt. Mitarbeitende, die einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit sehen, sind motivierter und engagierter. Dies führt zu einer erhöhten Mitarbeiterbindung und letztendlich zu besseren Leistungen.

„Es ist daher von entscheidender Bedeutung, Verwaltungswerte nicht nur als Lippenbekenntnis zu betrachten, sondern als lebendigen Bestandteil der öffentlichen Organisation, der die Mitarbeiterbindung stärkt und die Stadtverwaltung voranbringt“, fordert Rolf Dindorf.

1. E-Recruiting und Online-Bewerbungsverfahren

Eine moderne Personalabteilung in der Verwaltung nutzt fortschrittliche und damit digitale Technologien, um den Bewerbungsprozess effizienter und nutzerorientierter zu gestalten. Durch die Implementierung von E-Recruiting-Plattformen können Bewerberinnen und Bewerber ihre Unterlagen online einreichen, was die Bearbeitungszeit verkürzt und den Prozess für alle Beteiligten transparenter macht.

Beispiel: Die Landesverwaltung von Berlin hat eine benutzerfreundliche Online-Bewerbungsplattform eingeführt, die es Bewerbern ermöglicht, ihre Unterlagen hochzuladen und den Status ihrer Bewerbungen in Echtzeit zu verfolgen.

2. Talentmanagement und Weiterbildung

„Eine moderne Personalabteilung erkennt den Wert von kontinuierlicher individueller Weiterbildung und Talententwicklung“, sagt Rolf Dindorf. Sie fördert Mitarbeitende, ihre Fähigkeiten zu erweitern, zu wachsen und sich beruflich weiterzuentwickeln. Das kostet Geld. Doch was kommt günstiger? „Ein attraktives, hochmodernes Fort- und Weiterbildungsprogramm oder die (steigenden) Kosten für Headhunter“, fragt der Kaiserslauterer Führungskräfteberater.

Beispiel: Das Bundesministerium für Inneres in Österreich hat ein umfassendes Talentmanagement-Programm implementiert, das Mitarbeitenden Zugang zu verschiedenen Schulungen und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

3. Flexible Arbeitsmodelle und Homeoffice

Moderne Personalarbeit in der Verwaltung berücksichtigt die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach Flexibilität. Die Möglichkeit zum Homeoffice oder zu flexiblen Arbeitszeiten trägt dazu bei, die Work-Life-Balance zu verbessern und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu steigern.

Beispiel: Die Stadtverwaltung von München hat nach der COVID-19-Pandemie flexible Arbeitsmodelle eingeführt, die es Mitarbeitern ermöglichen, je nach Bedarf von zu Hause auszuarbeiten.

Die Studie „Verwaltung in Krisenzeiten 2“ 2022 zeigt eindrücklich, dass das Homeoffice ein Lebenselixier für eine attraktive Arbeitgebermarke Stadtverwaltung ist. „Ein zurück zu reiner Präsenzkultur darf und kann es nicht mehr geben“, präzisiert der Verwaltungs-Experte Dindorf.

4. Diversity und Inklusion

Eine moderne Personalabteilung in der Kreisverwaltung legt Wert auf Vielfalt und Inklusion. Sie fördert eine Kultur, in der Mitarbeitenden unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder Hintergrund gleiche Chancen haben. Das gilt auch für Personalabteilungen, bei den häufig ein Überhang ein Psychologinnen anzutreffen ist.

Beispiel: Das schwedische Justizministerium hat erfolgreich Programme zur Förderung von Vielfalt und Inklusion eingeführt, um sicherzustellen, dass die Verwaltung vielfältig und repräsentativ ist.

5. Feedback und Mitarbeiterengagement

Die moderne Personalarbeit in der Verwaltung setzt auf regelmäßiges Feedback (z. B. Mitarbeitergespräche) und Engagement der Mitarbeitenden (Was passiert mit Minderleistern?).

Durch Mitarbeiterbefragungen und offene Kommunikation (Stichwort Transparenz) werden die Bedürfnisse und Anliegen des Personals ernst genommen.

Beispiel: Die kanadische Bundesverwaltung hat eine Feedback-Kultur etabliert, in der Mitarbeitenden regelmäßig ihre Meinungen äußern können, was zu positiven Veränderungen in der Arbeitsumgebung geführt hat.

6. Digitale Personalverwaltungssysteme

Die Einführung von digitalen Personalverwaltungssystemen erleichtert die Verwaltung von Personalakten, Gehaltsabrechnungen und anderen personalbezogenen Aufgaben. „Gerade Personalabteilungen müssen als Vorbilder der Digitalisierung vorangehen“, fordert Rolf Dindorf. Nur Seminare wie "Digital Leader" anzubieten und selbst Papierberge zu produzieren ist wenig glaubhaft.

Beispiel: Das Bundesverwaltungsamt in Deutschland hat ein modernes digitales Personalverwaltungssystem implementiert, das die Effizienz steigert und die Fehlerquote minimiert.

Diese Beispiele verdeutlichen, wie moderne Personalarbeit in der Verwaltung dazu beitragen kann, die Effizienz zu steigern, Bürgerfreundlichkeit zu demonstrieren, Vertrauensverluste in den Staat zu minimieren und Fachkräfte Mitarbeiter zu binden und zu finden.

Fachkräftemangel in der Verwaltung: Die internen Aspekte

1. Ein entscheidender Faktor für den Fachkräftemangel in der Verwaltung ist die Frage, wie attraktiv die einzelnen Berufe in der Stadtverwaltung sind. „Kennen beispielsweise viele Fachkräfte wirklich das Jobangebot von 700 möglichen Berufsfeldern in der Kölner Stadtverwaltung?“, fragt Dindorf. Oftmals wird die öffentliche Hand als wenig innovativ und spannend wahrgenommen. Hier könnten gezielte Maßnahmen zur Verbesserung des Images des Berufsfeldes und zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit dazu beitragen, mehr Fachkräfte anzuziehen.
2. Personalgewinnung und Mitarbeiterbindung in der Kreisverwaltung hängen jedoch nicht nur an attraktiven Arbeitgeberimages. „Moderne und zukunftsorientierte Organisationsstrukturen wie der Ansatz der agilen Verwaltung generiert nicht nur Innovationen und führt zu mehr Effektivität und Effizienz in der Aufsichtsbehörde, sondern steigert auch die Arbeitgeberattraktivität“, erklärt der Führungskräfteberater Dindorf. Fachkräfte und damit vielfach Wissensarbeiter erwarten heute von Ihrem Arbeitgeber Hochschulverwaltung nicht wie Kleinkinder behandelt zu werden, sondern eine Führungskultur auf Augenhöhe, eigenständiges Arbeiten, Innovation, abwechslungsreichere Projekte sowie flachere Hierarchien.
3. Ein bürokratischer und langwieriger Bewerbungsprozess (Wie lange dauert der Besetzungsprozeß im Finanzamt?) schreckt potenzielle Bewerber und Bewerberinnen ab. Wenn qualifizierte Fachkräfte wie Pflegerinnen, Feuerwehrmänner, Schwimmbadmeisterinnen (Fachkraft für Bäderwesen) oder IT-Spezialisten aufgrund unnötiger Hürden (z. B. veraltete Karriereseite) abgeschreckt werden, bleibt die Stellenbesetzung mehr als nur eine offene Baustelle. Rolf Dindorf erinnert daran, dass bereits heute schon 360.000 Beschäftigte im öffentlichen Dienst fehlen.
4. Fehlende Fortbildungsmöglichkeiten und unklare Karriereperspektiven (Stichwort Fachkarriere, Führen in Teilzeit) können dazu führen, dass talentierte Fachkräfte die Landesbehörde verlassen, um bessere Chancen anderswo zu suchen. Die Verwaltung sollte sich darauf konzentrieren, Weiterbildungsprogramme anzubieten und klare Aufstiegsmöglichkeiten zu schaffen. Mutig oder angepasst? „Ein Fortbildungsprogramm von der Stange kann nur ein Mosaikstein im Fort- und Weiterbildungskatalog einer strategischen Personalentwicklung sein“, gibt der Führungskräfteberater Dindorf zu bedenken. Zum Lebenselixier im Fachkräftemangel wird ein individualisiertes strategisches Personalmanagement mit E-Learning, Coaching, Beratung, BarCamp oder Hackathon.

Fachkräftemangel in der Verwaltung: Die externen Aspekte

1. Eine der zentralen externen Ursachen für den Fachkräftemangel in der Verwaltung ist der demografische Wandel. In vielen Industrieländern (z. B. Japan) erleben wir eine alternde Bevölkerung, während gleichzeitig die geburtenstarken Jahrgänge in den Ruhestand gehen. Dies führt dazu, dass erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Verwaltung in den nächsten Jahren vermehrt ausscheiden werden. Dies ist ein externer Faktor, auf den die Verwaltung nur begrenzt Einfluss hat. Bereits heute sind 22% der Beschäftigten im Landesdienst von Baden Württemberg älter als 55 Jahre. „Allerdings konnte man sich und kann sich weiterhin mit einem strategischen Personalmanagement auf den demographischen Wandel vorbereiten“, sagt Dindorf.
2. Die Verwaltung konkurriert mit der Privatwirtschaft um qualifizierte Arbeitskräfte. Zugegeben nichts Neues. Attraktivere Gehälter und bessere Arbeitsbedingungen in der Privatwirtschaft führen dazu, dass weniger Fachkräfte den öffentlichen Dienst wählen. Gehälter alleine werden das Personalproblem nicht lösen. „Der Zahn der Zeit nagt personell nicht nur bei der Privatwirtschaft“, findet Rolf Dindorf. Auch Verwaltungen untereinander beginnen durch Abwerben und Einschalten von Headhunter Fachkräfte abzuwerben. „Städte nutzen Headhunter bei schwierigen Stellenbesetzungen“ titelt die Badische Zeitung. Statt Schockstarre gilt es in die Mitarbeiterbindung zu investieren.
3. Der rasante technologische Fortschritt (E-Akte) hat die Anforderungen an die Arbeitskräfte in der Verwaltung verändert. Der Übergang zur Digitalisierung (KI) erfordert neue Fähigkeiten und Qualifikationen, die nicht immer vorhanden sind. Das Fehlen dieser technischen Expertise und der modernen technischen Ausstattung führt dazu, dass die deutsche Verwaltung Schwierigkeiten hat, mit den neuesten Entwicklungen Schritt zu halten und sich auf die Bedürfnisse der modernen Gesellschaft einzustellen. „Um dem Fachkräftemangel in der Verwaltung entgegenzuwirken sind daher neben der ständig zu aktualisierenden technisch-digitalen Ausstattung auch die analogen Prozesse kritisch zu hinterfragen“, fordert der Kaiserslauterer Führungskräfteberater.

Herzstück: Was ist Mitarbeiterbindung?

Mitarbeiterbindung bezieht sich auf die Fähigkeit einer Verwaltung, talentierte Mitarbeitende zu halten und zu fördern. Es geht darum, eine langfristige Beziehung zwischen dem Beschäftigten und dem Gesundheitsamt aufzubauen, die über die bloße Beschäftigung hinausgeht. Ein guter Mitarbeiterbindungsansatz zielt darauf ab, die Arbeitszufriedenheit zu steigern, die Mitarbeiterloyalität zu stärken und die Fluktuationsrate zu reduzieren.

Warum ist Mitarbeiterbindung für die Verwaltung wichtig?

• Mitarbeiterbindung wirkt dem Fachkräftemangel entgegenwirken. „Denn wenn – wie beispielsweise der Bundeswehr – Fachkräfte fehlen verschärft eine Fluktuation das vorhandene Personalproblem“, gibt Dindorf zu bedenken.
• Hohe Fluktuation kann einen erheblichen Einfluss auf die Stabilität eines kommunalen Amtes (z. B. Ordnungsamt, Ausländerbehörde) haben. Wenn wertvolle Mitarbeitende das Referat verlassen, geht nicht nur deren Fachwissen verloren, sondern es entstehen auch Kosten für die Neueinstellung und Einarbeitung neuer Beschäftigter. Mitarbeiterbindung fördert die Kontinuität und trägt zu einem stabilen Arbeitsumfeld bei.
• Langjährige Mitarbeiter besitzen oft einzigartige Kenntnisse über Prozesse und Kunden, die nicht in Handbüchern oder Schulungen zu finden sind. Durch die Bindung solchen Personals profitiert das Rathaus von ihrem wertvollen Wissen und ihrer Erfahrung.
• Zufriedene Mitarbeitende sind in der Regel produktiver und leistungsfähiger. Wenn Pflegekräfte das Gefühl haben, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird (Stichwort Führungskultur) und dass sie eine Perspektive für ihre berufliche und persönliche Entwicklung haben, sind sie eher motiviert, ihr Bestes zu geben.
• Regierungsbehörden mit einem Ruf als guter Arbeitgeber (Arbeitgeberimage) und hoher Personalbindung ziehen auch talentierte Bewerber und Azubis an. „Die Reputation als attraktiver Arbeitsplatz trägt dazu bei, dass qualifizierte Fachkräfte gezielt nach Stellenangeboten in der Verwaltung suchen“, sagt der Unternehmensberater Rolf Dindorf.

Kirchturmdenken überwinden: Wie fördert man Mitarbeiterbindung in der Verwaltung?

• Eine positive Verwaltungskultur, die Werte wie Offenheit, Respekt, Teamwork und Agilität fördert, trägt dazu bei, dass sich Mitarbeitende mit ihrer Kreisverwaltung verbunden fühlen.
• Personal möchte sich beruflich weiterentwickeln. Wer will schon bis 67 stehenbleiben?

Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und Weiterbildungsangebote (nicht von der Stange) können die Mitarbeiterbindung stärken, indem das Gefühl vermittelt wird, dass die Stadtverwaltung an ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung interessiert ist.

• Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit von Home-Office-Regelungen (sowie der dazu nötigen technischen Ausstattung) sind für viele Mitarbeitende – nicht nur der Generation Z – wichtige Faktoren, um Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen. Eine ausgewogene Work-Life-Balance trägt zur Mitarbeiterzufriedenheit bei.
• Mitarbeiter wollen für ihre Leistungen anerkannt und respektiert werden. Lob (die Erfahrung zeigt, am meisten vermisst), Prämien und andere Formen der Anerkennung können die Motivation und Bindung der Beschäftigten stärken.
• „Offene Kommunikation und Transparenz als ein wesentlicher Bestandteil einer agilen Verwaltung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sind entscheidend für das Vertrauen und die Verbundenheit“, erklärt der Kaiserslauterer Führungskräfteberater Dindorf.

Scherbenhaufen Fachkräftemangel in der Verwaltung?

Eine der großen Gegenwarts- und Zukunftsfragen für den öffentlichen Dienst lautet: Wie lösen wir angesichts des demographischen Wandels den Fachkräftemangel?

Allein in Berlin sind etwa 7000 offene Stellen in der Verwaltung nicht besetzt. Alles bekannt?

Verwaltung: Flagge zeigen für eine attraktive Arbeitgebermarke

Eine gute Arbeitgebermarke zeichnet sich durch mehrere Merkmale aus. Hier sind einige wichtige Aspekte:

1. Authentizität: Eine gute Arbeitgebermarke ist authentisch und spiegelt die tatsächliche Verwaltungskultur und Werte wider. Es ist wichtig, dass das Bild, das nach außen vermittelt wird, mit der Realität übereinstimmt. „Daher sollten die verwendeten Stockphotos bei Stellenanzeigen die Realität widerspiegeln und keine absurden Büros, die es gar nicht gibt“, kritisiert der Führungskräfteberater für Mitarbeiterbindung Rolf Dindorf.

2. Attraktives Arbeitgeberimage: Eine gute Arbeitgebermarke sollte als attraktiv wahrgenommen werden. Die Behörde sollte sich als ein Ort präsentieren, an dem Mitarbeitende gerne arbeiten und ihre Karriere entwickeln möchten. Kita-Fachkräftemangel in RLP – Eine Werbekampagne soll helfen, schreibt der SWR. „Eine Werbekampagne allein und zeitlich befristet wird da nur wenig Abhilfe schaffen“, sagt der Kaiserslauterer Unternehmensberater Dindorf.

3. Klare Positionierung: Eine erfolgreiche Arbeitgebermarke hat eine klare Positionierung und hebt sich von anderen Landesverwaltungen ab. Es sollte ein einzigartiges Angebot geben, das potenzielle Mitarbeitende anspricht und von der Konkurrenz im öffentlichen Dienst unterscheidet.

4. Gute Arbeitsbedingungen: Eine gute Arbeitgebermarke bietet attraktive Arbeitsbedingungen, die die Bedürfnisse und Erwartungen der Beschäftigten (nicht nur der Generation Z) erfüllen. Dazu gehören Aspekte wie Work-Life-Balance, Pflegefreistellungen, Weiterbildungsmöglichkeiten, flexible Arbeitszeiten, Gesundheits- und Sozialleistungen und eine angenehme Arbeitsumgebung. Sicherheit ist ein weiteres Lebenselixier zur Mitarbeitergewinnung und Personalbindung. „Doch die Verwaltung der Zukunft setzt in der Arbeitgebermarke nicht nur auf diesen Schwerpunkt, der beispielsweise für Pflegekräfte oder IT-Fachkräfte nur eine untergeordnete Rolle spielt“, äußert sich Rolf Dindorf.

5. Mitarbeiterentwicklung: Eine gute Arbeitgebermarke investiert in die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden. Dies kann durch gezielte Schulungen, Mentoring-Programme, Coaching, Karriereplanung und Aufstiegsmöglichkeiten erfolgen. Die Förderung des persönlichen Wachstums und die Unterstützung bei der Erreichung der individuellen Ziele sind wichtig.
Alles bekannt? Der Mitarbeitende als wichtigste Ressource der Forstverwaltung? Dann sind sicher jährliche Budgetsteigerungen im Etat für Fort- und Weiterbildungen vorgesehen. „Denn welcher Beschäftigte der Generation Z möchte bis 67 stehenbleiben?“, fragt Dindorf.

6. Transparente Kommunikation: Kirchturmdenken überwinden. Eine gute Arbeitgebermarke zeichnet sich durch transparente Kommunikation aus. Es ist wichtig, dass Informationen über die Kreisverwaltung, Entscheidungen und Veränderungen offen und zeitnah mit den Mitarbeitenden und der Öffentlichkeit geteilt werden. Offene Kommunikationskanäle (auch Social-Media-Kanäle wie Facebook, Instagram, LinkedIn) und Feedback-Mechanismen (Stichwort: Triebfeder Mitarbeitergespräche) sind ebenfalls entscheidend. „Keine faulen Ausreden mehr wegen Datenschutz“, fordert der Führungskräfteberater aus Kaiserslautern.

7. Reputation: Eine gute Arbeitgebermarke hat eine positive Reputation in der Öffentlichkeit. Eine starke Marke wirkt sich positiv auf die Rekrutierung aus, da potenzielle Bewerber/innen die Organisation des öffentlichen Dienstes (Feuerwehr, Klärwerk, usw.) als vertrauenswürdig und attraktiv betrachten. Eine positive Mundpropaganda durch zufriedene Mitarbeitende trägt zur Stärkung der Arbeitgebermarke bei.

Dabei gilt: Eine Rakete zünden wird nicht reichen. Eine gute Arbeitgebermarke im öffentlichen Dienst muss kontinuierlich gepflegt und weiterentwickelt werden, um mit den sich ändernden Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeitenden und potentiellen Fachkräften Schritt zu halten.

Welche Modelle gibt es für die Vier-Tage-Woche?

Das Modell 100:80:100 steht für die Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit von 40 auf 32 Stunden. Mit anderen Worten: Bei gleichem Lohn (100 Prozent) wird noch 80 Prozent gearbeitet. Die Produktivität bleibt bei (mindestens) 100%.

Im zweiten Ansatz bleibt die Anzahl der Stunden (40). Einzig die Arbeitstage verringern sich von 5 auf 4 Tage. Damit steigt die Regelarbeitszeit von 8 Stunden auf 10 Stunden bei der Vier-Tage-Woche. Auch hier gilt: Die Arbeitsproduktivität beträgt mindestens 100%.

Verwaltung: Die Hoffnungsbotschaften der Befürworter einer Vier-Tage-Woche

Als im Februar 2023 eine britische Studie mit ihren Ergebnissen zur Vier-Tage-Woche veröffentlicht wurde gab es den vorhersehbaren medialen Hype. Zu sehr passten die positiven Botschaften der Studienergebnisse in die gegenwärtige Zeit und der Arbeitsorganisation von New Work:

• Die Krankheitstage verringerten sich um etwa zwei Drittel
• Die Fluktuation reduzierte sich um mehr als die Hälfte
• 40% der Mitarbeitenden fühlten sich weniger gestresst
• Die Arbeitsmotivation stieg
• Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbesserte sich
• Die Arbeitgeberattraktivität konnte gesteigert werden

Was den Hype gefährlich macht: Einwände gegen die Vier-Tage-Woche in der Verwaltung

• Die Pilotphase umfasste nur ein halbes Jahr. „Über längerfristige Konsequenzen (positiv oder negativ) liegen keine fundierten Erkenntnisse vor“, gibt Dindorf zu bedenken.
• Verwaltungen und größere Unternehmen nahmen daran gar nicht teil. Wie Betriebe, beispielsweise die BASF mit ihren 39.000 Mitarbeitenden am Stammwerk Ludwigshafen oder (größere) Kommunalverwaltungen wie Stuttgart (15.100 Beschäftigte) eine Vier-Tage-Woche als Regelarbeitszeit umsetzen sollten, wird in der Studie nicht beantwortet.
• Da die Betriebe und Mitarbeitenden freiwillig an dem Piloten teilnahmen, lag hier eine völlig andere Motivation vor, als wenn durch eine Tarifvereinbarung (Stichwort IG Metall) alle Unternehmen und damit auch die Beschäftigten zur Vier-Tage-Woche gezwungen werden.
• Das Modell 100:80:100 impliziert, dass Mitarbeitende in der Verwaltung ihre Arbeitsproduktivität um 25% erhöhen könnten. Zahlreiche Beschäftigte im öffentlichen Dienst wie beispielsweise in den Ausländerbehörden oder kommunalen Kindertagesstätten arbeiten schon am Limit. „Wo sollen da die 25% an mehr Arbeitsproduktivität herkommen“, fragt der Führungscoach Rolf Dindorf.
• Beim zweiten Modell steigt die Regelarbeitszeit von 8 Stunden auf 10 Stunden täglich. Hier redet man von vier Tagen die Woche 10 Stunden arbeiten bei voller Produktivität. Natürlich bis zum Renteneintrittsalter von 67. „Ob sich das wirklich alle Mitarbeitenden in deutschen Verwaltungen wünschen“, fragt kritisch der Kaiserslauterer Führungskräfteberater Dindorf.